Data Analysis for Social Science provides a friendly introduction to the statistical concepts and programming skills needed to conduct and evaluate social scientific studies. Using plain language and assuming no prior knowledge of statistics and coding, the book provides a step-by-step guide to analyzing real-world data with the statistical program R for the purpose of answering a wide range of substantive social science questions. It teaches not only how to perform the analyses but also how to interpret results and identify strengths and limitations. This one-of-a-kind textbook includes supplemental materials to accommodate students with minimal knowledge of math and clearly identifies sections with more advanced material so that readers can skip them if they so choose.

  • Analyzes real-world data using the powerful, open-sourced statistical program R, which is free for everyone to use
  • Teaches how to measure, predict, and explain quantities of interest based on data
  • Shows how to infer population characteristics using survey research, predict outcomes using linear models, and estimate causal effects with and without randomized experiments
  • Assumes no prior knowledge of statistics or coding
  • Specifically designed to accommodate students with a variety of math backgrounds
  • Provides cheatsheets of statistical concepts and R code
  • Supporting materials available online, including real-world datasets and the code to analyze them, plus—for instructor use—sample syllabi, sample lecture slides, additional datasets, and additional exercises with solutions


Looking for a more advanced introduction? Consider Quantitative Social Science by Kosuke Imai. In addition to covering the material in Data Analysis for Social Science, it teaches diffs-in-diffs models, heterogeneous effects, text analysis, and regression discontinuity designs, among other things.

https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691199436/data-analysis-for-social-science

Posted by: bluesyemre | December 7, 2022

Türkiye’nin ticaret ortakları @dogru_veri

Posted by: bluesyemre | December 7, 2022

Research Writing: Starter Phrases

Posted by: bluesyemre | December 7, 2022

Food Price Inflation, October 2022

https://elements.wlonk.com/

Arkeologlar tarafından Aydın’da keşfedilen Tralleis Antik Kenti’nde bulunan bir mezar taşı, tarih içerisinde uzun bir yolculuk keyfi sunuyor. Bu mezar taşına kazınmış bu Sümer İlahisi, günümüze ulaşmış ve tam olarak çalınabilen en eski ikinci müzikal eser. Seikilos Mezar Yazıtı, 1882-1883 yıllarında Aydın- İzmir demir yolunun inşaatı sırasında Tralleis antik kentinde bulundu. Kitabe, demiryolu inşaatını yapan firma yetkilisi Edward Purser tarafından bulundu ve özel koleksiyonuna dahil edildi.

Üzerindeki müziksel gösterimi ile bilim insanlarının ilgisini çekti. Kitabe için M.Ö 200-M.S. 100 yıllarına uzanan tarihler verilir fakat genel kanı, M.S. 2. yüzyıla ait olduğu şeklindedir. Seikilos’un bu şarkıyı karısı Euterpe’ye mi, yoksa oğluna mı yazmış olduğu bilinmemektedir. Sütunun altı kırık tabanının koleksiyonuna dahil eden Purser’in eşi tarafından saksı olarak değerlendirildiği, bu nedenle metnin bir satırının kayıp olduğu bilinmektedir. Notalar, Bizans dönemine kadar kullanılan Antik Yunan müzikal notasyonuyla yazılmıştır. Yazıtta, Bizans dönemine kadar kullanılan antik Yunan müzikal notasyonuyla beraber kazılmış olan şarkının sözleri, notaları ve mezar yazısı alt alta yazılmış olarak bulunur. Bu özelliği ile 3.400 yıllık Hurri ilahisinden sonra dünyanın en eski ikinci şarkısı konumundadır. Müzikal olarak tamamının yorumlanması mümkün olan ilk eserdir.

Daha önce de mezar taşlarında benzer kompozisyonlar bulunmuştu, ancak hiç biri Seikilos ağıdı kadar iyi korunmamıştı ve müzikal olarak tamamının yorumlanması mümkün değildi. Kitabenin üzerinde yazanlar çok güzel dersler verir.

Işılda henüz yaşıyorken

Gamı tasayı at bir kenara

Hayat çok kısa (Hiçbir şeyin seni üzmesine izin verme)

Ve her şey yenik düşerken zamana.

Yazıt maalesef 1966’dan bu yana ait olduğu topraklarda değil Danimarka Milli Müzesi’ndedir.

1922’de İzmir’in işgali üzerine İzmir’deki Alman Konsolosu tarafından korunur ve İstanbul’dan Stockholm‘e götürülür. 1966’da Kopenhag‘daki Milli Müze tarafından satın alınır. Yazıtın Türkiye’ye geri getirilmesi için çalışmalar yapılmaktadır.

https://onedio.com/haber/dunyanin-en-eski-ikinci-sarkisi-bu-topraklardan-isilda-henuz-yasiyorken-gami-tasayi-at-bir-kenara-706417

Posted by: bluesyemre | December 7, 2022

Güncel Bir Yaklaşımla GİRİŞİMCİLİK (Editör Gül Eser)

Son dönemlerde kendi işini kurarak kendi patronu olmak isteyenlerin sayısı hızla artmaktadır. Bu durum pek çok açıdan heyecan vericidir. Bununla birlikte heyecan ve hevesle düşünmeden bir işe atılmanın olumsuz sonuçları da girişimciye aittir. Bu kitapta, girişimci olmak isteyen kişilere, girişimciliğin farklı yol ve yöntemleri tanıtılmakta, işe girişmeden önce hesap ve plan yapmanın önemi aktarılmaktadır. İster sosyal katkı amacıyla olsun ister daha iyi gelir elde etmek için olsun, tüm yeni girişimlerin bazı ortak yönleri vardır. Girişimcilik ekosistemini tanımak ve bütüncül bakış açısıyla değerlendirme yapabilmek için bu kitap keyifli bir kılavuz olarak tasarlanmıştır.
Bu kitap sayesinde girişimciliğe ilişkin temel kavramları öğrenebilecek, yaratıcılığın girişimcilik üzerindeki katkısını kavrayabileceksiniz. Kurmak istediğiniz işin alandaki adını öğrenecek ve bu alanda bilgi edinmek için başvurmanız gereken kaynakları bu isimle tarayabileceksiniz. Örneğin bir soruna çözüm sunmak isteyen ancak yapmak istediğinin sosyal girişim olduğunu bilmeyen birisi artık sosyal girişimcileri ve alandaki sosyal girişim örneklerini takip edebilecektir. İş kurmak isteyen ve yeterli sermaye sahibi olmadığı için bunu yapamayacağını düşünen kişiler de girişimciliği destekleyen çeşitli birimler hakkında fikir edinebilecektir. Girişimcilik alanında bilinmesi gereken başlıca konuların yanı sıra son zamanlarda oldukça revaçta olan filiz girişimler, iç girişimcilik, melek yatırımcılar, kitlesel fonlama gibi güncel kavramlarla da tanışabileceksiniz. Temelde bu kitap hem girişimcilik alanındaki temel kavramları güncel bir yaklaşımla ele almakta hem de girişimcilik alanındaki güncel konuları detaylı şekilde açıklamaktadır. Tüm hayallerin bilgi ışığında gerçek olması umuduyla…

https://www.nobelyayin.com/kitap_17644.html

Posted by: bluesyemre | December 7, 2022

Which Countries Have the Highest Inflation?

Mapped: Which Countries Have the Highest Inflation Rate?

Inflation is surging nearly everywhere in 2022.

Geopolitical tensions are triggering high energy costs, while supply-side disruptions are also distorting consumer prices. The end result is that almost half of countries worldwide are seeing double-digit inflation rates or higher.

With new macroeconomic forces shaping the global economy, the above infographic shows countries with the highest inflation rates, using data from Trading Economics.

Double-Digit Inflation in 2022

As the table below shows, countless countries are navigating record-high levels of inflation. Some are even facing triple-digit inflation rates. Globally, Zimbabwe, Lebanon, and Venezuela have the highest rates in the world.

CountryInflation Rate, Year-Over-YearDate
🇿🇼 Zimbabwe269.0%Oct 2022
🇱🇧 Lebanon162.0%Sep 2022
🇻🇪 Venezuela156.0%Oct 2022
🇸🇾 Syria139.0%Aug 2022
🇸🇩 Sudan103.0%Oct 2022
🇦🇷 Argentina88.0%Oct 2022
🇹🇷 Turkey85.5%Oct 2022
🇱🇰 Sri Lanka66.0%Oct 2022
🇮🇷 Iran52.2%Aug 2022
🇸🇷 Suriname41.4%Sep 2022

PreviousNext

*Inflation rates based on the latest available data.

As price pressures mount, 33 central banks tracked by the Bank of International Settlements (out of a total of 38) have raised interest rates this year. These coordinated rate hikes are the largest in two decades, representing an end to an era of rock-bottom interest rates.

Going into 2023, central banks could continue this shift towards hawkish policies as inflation remains aggressively high.

The Role of Energy Prices

Driven by the war in Ukraine, energy inflation is pushing up the cost of living around the world.

Since October 2020, an index of global energy prices—made up of crude oil, natural gas, coal, and propane—has increased drastically.

Double-Digit Inflation

Compared to the 2021 average, natural gas prices in Europe are up sixfold. Real European household electricity prices are up 78% and gas prices have climbed even more, at 144% compared to 20-year averages.

Amid global competition for liquefied natural gas supplies, price pressures are likely to stay high, even though they have fallen recently. Other harmful consequences of the energy shock include price volatility, economic strain, and energy shortages.

“The world is in the midst of the first truly global energy crisis, with impacts that will be felt for years to come”.

-Fatih Birol, executive director of the IEA

Double-Digit Inflation: Will it Last?

If history is an example, taming rising prices could take at least a few years yet.

Take the sky-high inflation of the 1980s. Italy, which managed to combat inflation faster than most countries, brought down inflation from 22% in 1980 to 4% in 1986.

If global inflation rates, which hover around 9.8% in 2022, were to follow this course, it would take at least until 2025 for levels to reach the 2% target.

It’s worth noting that inflation was also highly volatile over this decade. Consider how inflation fell across much of the rich world by 1981 but shot up again in 1987 amid higher energy prices. Federal Reserve chair Jerome Powell spoke to the volatility of inflation at their November meeting, indicating that high inflation has a chance of following a period of low inflation.

While the Federal Reserve projects U.S. inflation to fall closer to its 2% target by 2024, the road ahead could still get a lot bumpier between now and then.

This free on-demand webinar features four Routledge leading authors in the field of mental health, Ann Goelitz, Alison L. Dubois and Molly A Mistretta.

Discover our authors’ answers to the following questions:

  • What is the best way to help faculty members struggling with stress and burnout?
  • How has faculty mental health been impacted by the pandemic?
  • Student mental health is also a huge concern. How can faculty members help with this without sacrificing their own needs?
  • How can institutions help faculty to manage stress and burnout going forward?

We hope you enjoy the webinar and find it informative!

https://www.wevideo.com/view/2753126349?

Aerosmith frontman Steven Tyler brings out Slash and the band Train for an unforgettable performance of “Dream On.”

In the last decade, data science has generated new fields of study and transformed existing disciplines. As data science reshapes academia, how can libraries and librarians engage with this rapidly evolving, dynamic form of research? Can libraries leverage their existing strengths in information management, instruction, and research support to advance data science?

Data Science in the Library: Tools and Strategies for Supporting Data-Driven Research and Instruction brings together an international group of librarians and faculty to consider the opportunities afforded by data science for research libraries. Using practical examples, each chapter focuses on data science instruction, reproducible research, establishing data science services and key data science partnerships.

This book will be invaluable to library and information professionals interested in building or expanding data science services. It is a practical, useful tool for researchers, students, and instructors interested in implementing models for data science service that build community and advance the discipline.

https://www.alastore.ala.org/datascience

When Russia invaded Ukraine, a key part of its strategy was to destroy historic libraries in order to eradicate the Ukrainians’ sense of identity. But Putin hadn’t counted on the unbreakable spirit of the country’s librarians.

The morning that Russian bombs started falling on Kyiv, Oksana Bruy woke up worried about her laptop. Bruy is president of the Ukrainian Library Association and, the night before, she hadn’t quite finished a presentation on the new plans for the Kyiv Polytechnic Library, so she had left her computer open at work. That morning, the street outside her house filled with the gunfire of Ukrainian militias executing Russian agents. Missile strikes drove her into an underground car park with her daughter, Anna, and her cat, Tom. A few days, later she crept back into the huge empty library, 15,000sqft once filled with the quiet murmurings of readers. As she grabbed her laptop, the air raid siren sounded and she rushed to her car.

Thanks to that computer, Bruy could work. She didn’t return to her office; instead, she fled west to Lviv. “In all that time, from the first day of the full-scale war, I did not stop working,” she says. The library’s IT specialist lived in the neighbourhood. He kept the servers running and the employees connected. “So there was not a single day’s break in the work of the Kyiv Polytechnical Library, all this time, from 24 February.” The Russians have not shut her down. Oksana Bruy is winning her battle in the Ukrainian war. The libraries are open.

The battles of the 21st century are hybrid wars fought on any and all fronts: military, economic, political, technological, informational, cultural. Often ignored, or relegated to marginal status, the cultural front is nonetheless foundational. The wars of this century are wars over meaning. As American forces learned in Iraq and Afghanistan, if you lose on the cultural front, military and economic dominance swiftly erode. The terrible battles for Kyiv and Kharkiv, the destruction of Ukraine’s civilian infrastructure, Europe’s struggle to heat and feed itself this winter, spiralling inflation, the brutal material horrors of the struggle, might make any cultural reading of the conflict seem fantastical or glib. But at its core, and from its origin, this Ukrainian conflict has been a war over language and identity. And Ukraine’s libraries are the key.

There has never been a war in which poetry has mattered more. In the earliest days of the invasion, the Russian film star Sergei Bezrukov gave a sensational reading of Alexander Pushkin’s 1831 masterpiece, To the Slanderers of Russia, on his Telegram channel. That great poem is a warning to foreigners about involving themselves in Eastern European wars. “Your eyes are all unable to read our history’s bloody table,” Pushkin warned two centuries ago. “Slavonic kin among themselves contending, an ancient household strife, oft judged but still unending.” In response, the Ukraine rapper Potap posted: “I understand that quote is a classic,” he rhymed. “You are not brothers but enemies.” Bezrukov was saying to the west: “You don’t understand.” Potap’s answer was to Russians: “No, you don’t understand.”

Libraries are on the front line’: Oksana Bruy, president of the Ukrainian Library Association. Photograph: Serhii Korovayny/The Observer

Bezrukov and Potap were both commenting on the distinct interpretations of their political leaders. Three days before the outbreak of hostilities, Putin offered what amounted to a historical dissertation as a declaration of war. His argument was that Ukraine was a fiction, “entirely created by Russia” without “the stable traditions of real statehood”. Ukrainian identity was the result of a western campaign “to distort the mentality and historical memory of millions of people”.

Volodymyr Zelenskiy countered Putin’s history with his speech to the European parliament, an act of rhetoric so powerful that it changed the course of a war, insisting, not only that Ukrainian identity existed, but that it was European in nature. Most wars are fought over who will define the future. The Ukrainian war is a struggle over who will define the past. Is Ukrainian identity real or a fiction? That is the fundamental question of the conflict. The Ukrainians have given their answer.

The libraries are on the frontline. The Russians targeted them from the beginning. In the initial invasion, Russian forces demolished the state archives in Chernihiv, a target containing sensitive NKVD and KGB information about Soviet-era repressions that the Russians wanted erased from the historical record. They ransacked the archives in Bucha just as they looted every cultural institution they conquered. They gutted the archival department in Ivankiv for no good reason. “Those who burn books will eventually burn people,” the German poet Heinrich Heine said. But in the Ukrainian war, the Russians burn books and people together.

Anatolii Khromov is the head of the Ukrainian State Archives – repositories not only of important cultural and historical documents but also of birth and death certificates, marriage and divorce notices, property and insurance records, in short the transactions that constitute a nation. Khromov began as an archivist for the Odesa region 10 years ago. Currently, he lives in an undisclosed location for his security. While Bruy’s laptop stayed open in Kyiv, Khromov was evacuating the state archives from Donetsk and Luhansk. These were the first, but certainly not the last, of the wandering libraries of Ukraine.

The work of the state archivists during the course of the Ukrainian war is simple – to keep what they have out of Russian hands and in existence. “Our mission is crucial because the destruction of archives can be seen as part of cultural genocide,” Khromov says. Russians have destroyed more than 300 state and university libraries since the start of the war. In May, the National Library conducted an online survey on the state of its system. By then, 19 libraries were already completely destroyed, 115 partially destroyed and 124 permanently damaged. The Russians have destroyed libraries in Mariupol, Volnovakha, Chernihiv, Sievierodonetsk, Bucha, Hostomel, Irpin and Borodianka, along with the cities they served. They have destroyed several thousand school libraries at least.

Taking notes: Anna Kijas, a musician librarian at Tufts University, Massachusetts, set up a ‘data rescue event’ for Ukraine’s archives. Photograph: Simon Simard/The Observer

“On 24 February, we began to fight for our national memory,” Khromov says. The fight for national memory took on two forms – the preservation of physical artefacts and the rapid digitisation of the archives that exist. National treasures, such as the birch bark manuscripts of the early Slavonic period or the original paintings and manuscripts of poet Taras Shevchenko, survive safely in flame-proof containers. The problem of large archives was more complex. At the outbreak of war, the state archives were only 0.6% digitised and several went offline because the people paying the bills had been killed or displaced. Their preservation required rapid mobilisation.

The Ukrainian military has distinguished itself in this war by a flexible entrepreneurial spirit combined with an extraordinary ability to mobilise international support. So have the warrior librarians. Anna Kijas, a musician librarian at Tufts University in the US, tweeted on 26 February her plans to hold a “data rescue event” for Ukrainian archives. Colleagues at Stanford and the Austrian Centre for Digital Humanities and Cultural Heritage stepped up, and together they launched Saving Ukrainian Cultural Heritage Online, or Sucho, on 1 March. By the end of the first week of that month, Sucho had more than 1,000 volunteers, many working 12-hour days on furlough from regular jobs. By the middle of March they were coordinating with the Ministry of Culture in Ukraine, the International Federation of Library Associations, the International Council of Museums and the Memory of the World division of Unesco. The Jewish material they saved is extraordinary on its own: from prewar musical archives to 400-year-old Galician manuscripts to texts produced by Jewish presses from Volhynia and Bukovina. There is also archeology of the Tauric Chersonese site, a Greek colony founded 2,500 years ago on the Crimean peninsula, the materials in the Bulgakov Museum in Kyiv, and the records of the Ukrainian Centre for Cultural Studies, a documentary repository of song styles and recipes. There were dozens of archives like these in desperate need of preservation.

After the initial rush to preserve, the volunteers at Sucho began working to provide the necessary equipment for local archivists. The Ukrainian military needs air defence systems. The librarians need Epson flatbed scanners, which go for €5,000, and Nikon SLR cameras which cost €3,250. Sucho is currently training librarians, too. They provide backup as well as teaching archival work. The Ukrainians need to digitise an estimated 86m files. So far 50TB of data have been archived due to this massive collective global effort.

Smaller, nimbler organisations are at work, too. Cat Buchatskiy, 21, an international security student at Stanford, founded the Shadows Project, which, before the war, worked to alter the historical record to support a Ukrainian rather than a Russian reading of cultural history, arguing, for instance, that museums should describe the suprematist painter Kazimir Malevich as a Ukrainian artist rather than a Soviet one. In February, she suspended her semester at Stanford and started raising money for bombproof cabinets and fireproof blankets. Ukraine libraries also need more basic supplies, like generators and cardboard boxes. The military needs weapons, but the librarians need digital scanners and cameras

Last spring, Buchatskiy personally delivered 13 armoured cabinets in a truck from Poland. She often just showed up at the library doors. Sometimes, the librarians didn’t believe this young woman was arriving with highly specialised equipment. Buchatskiy could only convince one librarian, who didn’t quite believe the offer of free fireproof safes, with pictures of a delivery to another library. “Actually, we’ll take 65,” Buchatskiy remembers her saying after seeing the evidence.

Buchatskiy’s greatest tool for distributing equipment is the Ukrainians themselves. “Everyone is helping out one way or another,” she says. When she couldn’t deliver material to one library, she asked a friend, who also couldn’t do it, but her grandmother could.

Meanwhile, the business of libraries continues despite the physical destruction. They maintain the logistical network of Ukrainian culture. “The libraries follow their readers anywhere,” Bruy says. “So in Kharkiv, which is very often bombed, a lot of people live in the metro.” Librarians bring the books to them. People need to read in bomb shelters, too. That’s where they most need to read. “The library isn’t a building,” Bruy says. “The library is a community.”

During this war, Ukrainian libraries now serve new roles. They operate as centres for displaced persons. They offer psychological counselling for traumatised populations. They provide space for art therapy. “Of course, we pay special attention to children,” Bruy says. The librarians even sew camouflage nets when they have the time. But the libraries have two principal tasks to undertake. The first is to keep an accurate record of Russian brutality. “We are convinced that collecting, organising and preserving documents about this war is the straight duty of librarians,” Bruy says. They are also responding to an unprecedented demand for Ukrainian language lessons. Nearly a third of Ukrainians speak Russian as a mother tongue. The war has clarified to them that it is not their language.

‘The war has brought us all together’: Cat Buchatskiy. Photograph: Thomas Chene/The Observer

Invaders never understand the cultural framework of the countries they invade. If they did, they wouldn’t invade. The US military’s official history of the Iraq war blamed the defeat there, in part, on “gaping holes in what the US military knew about Iraq. This ignorance included Iraqi politics, society and government – gaps that led the United States to make some deeply flawed assumptions about how the war was likely to unfold.” Anyone who read the poetry of the Taliban would know they would never concede, no matter how outmanned or outgunned. They were fighting for the birds in the sky and the flowers in the mountains, for the possibility of love itself. A meaningful peace with them was always going to be impossible.

The current Ukrainian war is the military manifestation of a linguistic and cultural struggle that has been ongoing since the 19th century, a struggle between two visions of the Russian-Ukrainian relationship, articulated by the countrys’ foundational poets, Alexander Pushkin and Taras Shevchenko. Pushkin, in To the Slanderers of Russia, pictures the two countries as fratricidal brothers, part of one big murderous family. In his early masterpiece, Caterina, Shevchenko imagines a Ukrainian girl who is seduced and then abandoned by a Russian officer: “O lovely maidens, fall in love, / But not with Muscovites, / For Muscovites are foreign folk.” In Pushkin, Russia loves Ukraine to death. In Shevchenko, Ukraine pulls away from Russia’s fraudulent love for the sake of self-preservation. These remain the conflicting visions of national interrelation 150 years later.

Russian hatred for Shevchenko is durable. In 1992, Nobel prize winner Joseph Brodsky wrote On Ukrainian Independence, a poem of rage and loathing which he never published. The work possesses a deep desire for the destruction of Ukraine: “Hurry back to your huts to be gang-banged by Krauts and Pollacks right in the guts.” But On Ukrainian Independence is a bizarre kind of love song, too, like the rageful cry of an abandoned husband: “Our love is up, if it at all existed.”

Putin embodies the political expression of this murderous love. On 4 October, he gave a speech at a teaching awards ceremony: “We always, and even today despite the current tragedy, hold great respect for the Ukrainian people, Ukrainian culture, language, literature, and so on,” he said. Days later, Russian forces shot the conductor Yuriy Kerpatenko in the head because he refused to play chamber music in Kherson under occupiers’ orders. That’s what “great respect” means for Putin.

Written evidence: Anatolii Khromov, head of the State Archival Service of Ukraine. Photograph: Future Publishing/Getty Images

The final lines of Brodsky’s On Ukrainian Independence are its most searing and its most prophetic, an address straight to the Ukrainians: “When it’s your turn to be dragged to graveyards, / You’ll whisper and wheeze, your deathbed mattress a-pushing, / Not Shevchenko’s bullshit but poetry from Pushkin.”

Brodsky’s prophecy has come true, but not in the way he expected. The current war is about whose poetry will ultimately be whispered over all the pointless slaughter. No one can say who will have the last word. But one of the first images that emerged after the liberation of Balakliia was Shevchenko’s statue with a Ukrainian flag raised over it. In response to Ukrainian incursions into Donbas, Russian missiles hit the playground in Kyiv’s Shevchenko Park.

In the war over meaning, the Russians lost on the first day. Their contention that Ukrainian identity doesn’t exist has been proven wrong no matter what happens now. The question that remains is not whether Ukrainian identity exists, but whether Russia can annihilate the Ukrainian identity it claims is nothing more than a distortion. Their assault on Ukrainian libraries has only increased as the war has developed into an act of the mass terrorisation of civilian populations.

In Kyiv on 10 October, the Russians bombed the Maksymovych Scientific Library of the Taras Shevchenko Kyiv National University, Vernadsky National Library of Ukraine, the National Scientific Medical Library of Ukraine and the Kyiv city youth library. Defiance radiates off Oksana Bruy. “Maybe the Russians think we will be scared of their Shahed drones and rockets,” she says. “We just do our work every day.” On 30 September, Ukraine celebrates an “All Ukrainian Library Day.” This year it unveiled a new motto: “The library is unbreakable.”

The Ukrainian war has been, so far, a massive, catastrophic act of misinterpretation. The Russian elites convinced themselves that Ukrainian identity wasn’t real. Their actions from the outset of the conflict genuinely seemed guided by the assumption that Ukrainians would not resist, that they would submit to be subsumed, that they didn’t believe the story of their own independence. The Russian invasion is more than a symptomatic failure to understand Ukrainians’ distinction from Russian culture, though. It also has accelerated the separation. We’d never have come to this place if we did not have a gun to our head

Ukrainian culture in the future will be inherently anti-Russian. “We must forget there is such a country,” Bruy says. Cat Buchatskiy points out the brutal irony of the moment: the war against Ukrainian identity has forced Ukrainians deeper into their identity. “We would never have come to this place if we did not have a gun to our head,” she says. “It has taken a war to bring all these people together.” No one has done more for the development of Ukrainian culture than Vladimir Putin. He has proven, more than any other figure, that Ukrainian culture is distinct and vital.

Culture is not a luxurious decoration on top of politics; it is the basis of collective existence. Several battlefield commentators have noted the difference between the strength of Ukrainian morale and the absence of Russian morale. But morale is too blunt a term. The question is more accurately: “Who would want to be part of the Russian story?” In September, when Putin released his military draft order, hundreds of thousands of Russians gave their answer by fleeing. They’d rather be part of the Kyrgyz story, or the Armenian story, or the Georgian story.

Meanwhile, Anatolii Khromov is hiring. There’s a new position in the Transcarpathian library system. Reading rooms are starting to open. They are resuming the work of libraries, which is to build cultures day by day, room by room, book by book. Libraries exist because the precious things they shelter – words, meanings, communities of readers – need sheltering. The precariousness of culture does not mean weakness, though. Cultures flourish in peace but define themselves in resistance. In the 21st-century wars of meanings, you do not want to be up against the librarians. They keep meaning alive.

• This article was amended on 4 December 2022. An earlier version incorrectly described Kazimir Malevich as a “supremacist”, rather than a suprematist, painter.

https://amp-theguardian-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.theguardian.com/books/2022/dec/04/our-mission-is-crucial-meet-the-warrior-librarians-of-ukraine

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Geleceği Görmek için Geçmişe Bakın

İş liderlerine baktığımızda çoğunun geleceklerine geçmişlerinden daha fazla odaklandığını görüyoruz. Sektörlerin ve ekonomilerin baş döndürücü bir hızda değiştiği günümüzde, üst düzey yöneticiler görevlerinin statükoyu korumaktan ziyade yıkımı ve inovasyonu benimsemek, organizasyonlarını dönüştürmek ve yeni hudutlar keşfetmek olduğuna inanıyor. Yönetim uzmanları da bu bakış açısını teşvik ediyor, hatta çoğu zaman geçmişin inovasyonun önünde bir engel olduğunu düşünüyorlar.

Ne var ki on yıllardır dünya çapında çok sayıda şirketle yürüttüğüm çalışmalar bana kurumsal geçmişin stratejik ve motive edici bir kaynak olabileceğini gösterdi. Geçmiş, fikir üretmek ve eyleme geçmek için bir tür referans noktası olarak ele alındığında, süreklilik sağlama ve paydaşlara şirket mirasının koruyucuları olarak bir kimlik, kıvanç ve sorumluluk hissi sunma yoluyla ilerlemeye gerçek bir katkı sağlayabilir. Bu faydaları kavrayabilmiş olan organizasyonlar, geleceğe doğru adım atmakta ve geçmişte yaptıklarının ötesine geçmekte zorlandıkları dönemlerde dahi geriye dönüp geçmişlerini onurlandırabilirler.

VU Amsterdam’dan örgütsel araştırmalar profesörü Sierk Ybema’nın da ifade ettiği gibi, geçmişinizi derinlemesine incelemeniz kurumunuzun tarihine pembe gözlüklerle bakıp safi nostaljik bir perspektif benimsemek anlamına gelmiyor. Ya da aksine burada kastedilen, Ybema’nın postaljik sözcüğüyle tanımladığı bir tür geleceğe özlem duygusuyla geleneksel organizasyonel düşünce ve uygulamaları geçersiz ilan etmek de değil. Bunun yerine, kendinizi her iki bakış açısını da desteklemeye teşvik etmelisiniz. Şirketinizin geçmişindeki kompleks durumları kabul ettiğinizde ve birbiriyle çelişki teşkil eden temalar üzerine kafa yorduğunuzda, daha nüanslı ve incelikli fikirler üretebilir, geçmişinizden faydalanarak işinizi ileriye götürecek fırsatlar yaratabilirsiniz. 

CEO’lara ve yönetim ekiplerine bu fikri anlatırken, Gana folklorunda önemli bir yere sahip olan efsanevi kuş Sankofa’yı örnek veriyorum. Bu kuş, ayakları gideceği yöne doğru bakarken, çok kıymetli yumurtasını korumak için arkasına bakmasıyla biliniyor. Kökeni Akan kabilesinden gelen sankofa sözcüğü ise, “geçmişe dön ve faydalı olanı geleceğe taşı” anlamına geliyor. 

Çalışmalarımda, kendilerine benzer bir yön çizen birçok şirketi (Carlsberg, Lego, Bühler ve Johnson & Johnson bunlardan bazıları) inceleme fırsatım oldu. Bunlar, kuruluşlarının temelinde yatan karakteri ve ruhu çok iyi kavramış ve çalışanlarını, müşterilerini, stratejik ortaklarını ve yatırımcılarını etraflarında toplamalarını sağlayacak modern misyon ve değerleri geliştirirken bu bilgilerden faydalanmış şirketler. Bu organizasyonların önde gelenleri, sosyolog Emile Durkheim’in “ahlaki topluluk” kavramında olduğu gibi, bir kutsallık duygusu yaratarak paydaşlarının başarı dolu bir geleceğe kenetlenerek yürümelerini sağladılar. Geçmişten gelen uygulamalarla bağlarını koparmalarına yardım edecek bir rehber keşfederek bilhassa kriz dönemlerinde kendilerine yeni bir yol çizmeyi başardılar.

Bu konuda başarı elde etmiş liderleri ve şirketleri incelediğim çalışmalarımda, liderlerin kendi organizasyonları için uygulayabilecekleri, dört adımdan oluşan bir yöntem geliştirdim. Birinci adım, şirket tarihinize yönelik kapsamlı bir araştırma yürüterek, geçmişe ait önem verilmesi gereken unsurları ayıklamak, bunları amacınıza ve değerlerinize entegre etmek ve aynı zamanda korunmaması veya tekrarlanmaması gereken unsurları tespit etmek. İkinci adım, şirketinizin ruhunu yansıtan stratejileri, politikaları ve operasyonel kararları belirlerken amacınızdan faydalanarak ve şirketinizi gelecekte başarıya taşıyacak şekilde konumlandırarak geçmiş deneyimlerinizi geleceğe yönelik eylemlere aktarmak. Üçüncüsü, organizasyonunuzdaki herkesin şirket geçmişini, hikayesini koruma veya değiştirme sürecindeki rolünü belirleyerek söz konusu girişimleri harekete geçirmek. Son adım ise, şirketin geçmişiyle olan bağlantısını düzenli olarak gözden geçirmek, yeniden yorumlamak ve derinleştirmek yoluyla sürekli ilerleme kaydetmek.

Geçmişinizdeki Kutsalı Açığa Çıkarın

Liderler geçmişten geleceğe uzanan bir yol inşa edebilmek için öncelikle erken tarihlerini adeta kazı yaparmışçasına deşmeli, şirketin nasıl ve hangi amaçla kurulduğuna dair derin bir anlayış geliştirmeliler. Copenhagen Business School’dan örgütsel teorisyen Majken Schultz ve meslektaşlarının öne sürdüğü üzere, bu kazı geçmişe ait kilit unsurların keşfi, günümüz bağlamında değerlendirilmesi ve şirket tarafından yeniden kullanılabilecek “özgünlükte” bulunması gibi çeşitli alt süreçleri barındırabilir. Burada amaç, organizasyonun özünü, diğer bir deyişle “ruhunu” olabilecek en iyi düzeyde özümsemek olmalı. Bunun için ise sadece şirketin paydaşlarını harekete geçiren kuruluş ideallerinin, hedeflerinin ve amacının değil erken dönem düşünce biçimlerini şekillendiren değerler ile günlük karar alma süreçlerine yön veren prensiplerin ya da buluşsal yöntemlerin de kavranması gerekir. Günümüzün en büyük ve en gözde şirketleri henüz çok genç, dolayısıyla onlar için tarihi kazmak çok meşakkatli olmayacaktır. Ancak kökleri 20’nci yüzyılın ortalarına ya da daha eskilere dayanan şirketlerin liderleri daha derinlere inmek zorunda.

Lego Group’un mevcut yönetim kurulu başkanı Jørgen Vig Knudstorp CEO görevinde olduğu 2000’li yıllarda iki sene boyunca, o dönem 70 yıllık bir maziye sahip olan şirketin arşivlerinde kapsamlı bir araştırmaya girişti. Bunun yanı sıra kurucu Ole Kirk Christiansen’in hayatını inceledi ve şirkete uzun yıllar emek vermiş çalışanlarla görüşmeler yaptı. Bu çabaları Knudstorp’un, Lego’nun kuruluş misyonu olarak benimsediği, çocukların öğrenme ve zihinsel gelişimlerini destekleyecek “iyi oyunlar” oynamalarına katkı sağlama amacını çok daha iyi anlamasını sağladı. Bununla birlikte, ilk dönemlerinde şirket operasyonları için başarılı bir kılavuz görevi gören ancak ilerleyen zamanlarda mükemmeliyetçi aşırı mühendislik odaklı, verimsiz bir bakış açısına zemin oluşturan “En iyisinden daha azıyla yetinmeyiz” prensibi üzerine de yoğunlaştı. Knudstorp incelemesi sonucunda çocukların gelişimini oyun yoluyla etkinleştirme amacının sürdüğünü fark etti. Ne var ki “en iyisini” hedefleyen düşüncenin sürekli bir mükemmeliyet arayışına dönüşmesi; detaylar özelinde aşırı ve zararlı bir odaklanmanın yerini Lego’nun nihai kullanıcılarına en fazla faydayı sağlayacak daha bütüncül bir yüksek performans anlayışına bırakması gerekti. Bu çalışma şirketin kaderini dramatik şekilde değiştirdi: 2010’dan 2019 yılına gelindiğinde gelirler ve net kâr iki kattan fazla arttı ve şirket dünyanın en yüksek itibarlı küresel şirketlerinden biri olarak yerini sağlamlaştırmış oldu.

1847 yılında kurulan bira şirketi Carlsberg de 1990’lar ve 2000’lerde benzer bir yola girdi. Kuruluş döneminin sloganı, “Semper ardens” (“Always burning”) markanın yeni bira serisinin ismi ve ilham kaynağı oldu, ayrıca pazarlamasında şirket arşivlerinden eserler kullanıldı. Bu Latince slogan sonraları şirketin kurumsal kimliği için temel oluşturdu, öyle ki bazı üst düzey yöneticiler bu ifadeyi şirketin itici amacı olarak benimsediler. 2010 yılına ait bir açıklamada şirket şu sözlere yer veriyordu: “Asla yetinmiyor, sürekli daha iyi olana susuyoruz… Meydan okumaya, denemeye, risk almaya cesaret ederek çıtamızı sürekli yükseltiyoruz. Sadece harika bira üretmekle kalmıyoruz. Biz daha iyi bir gelecek üretiyoruz.” Sankofa sembolü gibi bu ifade de hem geçmişe hem de geleceğe bakıyor. Bunun da ötesinde, geçmişe özlemi (nostalji) ve ilerleme odaklı yenilik, inovasyon ve risk alma ihtiyacına dair farkındalığı (postalji) açık bir şekilde birleştiriyor. Carlsberg’in 2010 yılından günümüze satışları ve finansal performansı oldukça güçlü seyrediyor.

Kutsalınızı Geleceğe Yönelik Eylemlere Dönüştürün

Geçmişinizi iyice inceleyip neleri benimseyeceğinizi, nelerden kaçınacağınızı belirledikten sonraki adım organizasyonunuzun, geçmişi temel alarak genişletebileceği ya da geliştirebileceği ve bunun tam aksine geçmişinden saparak daha farklı bir yola girmenin daha fazla avantaj getirebileceği alanları belirleyerek bu düşünce biçimini eyleme dökmek olmalı. Liderler bu girişimlerinde dürüstlüğü ve şeffaflığı önceliklendirmeliler. İyi olanı yüceltip bu yönde işbirlikleri kurmalı; kötü olanı örtüp bastırmakla yetinmek yerine kabullenerek yola devam etmeliler. Liderler böylece şirketlerinin, son dönemlerde kirli mazileriyle (Yahudi soykırımı ya da kölelikle ilişkilendirilme gibi) hesaplaşabilmiş organizasyonların saflarına katılmasına yardımcı olabilirler.

Yaptığınız tarihsel kazıdan geleceğe yönelik eylemler çıkarabilecek, her amaca uygun bir yöntemin varlığından bahsedemeyiz. Bunun yerine geçmişinizde yakaladığınız en iyi unsurların size ilham ve rehberlik sunacağını, bir haritadan ziyade pusula işlevi göreceğini söyleyelim. Liderler bu zorluğun üstesinden gelebilmek adına şirketlerinin ilk amacının ve değerlerinin temelinde yatan iş niyetini ve bu niyetin, kurucularının ve ilk çalışanlarının strateji geliştirme ve karar verme süreçlerinde faydalandıkları bir mantığa nasıl dönüşebildiğini anlamaya çalışmalılar. Ve ardından kendileri de aynı mantığı izlemeliler.

Örneğin, Knudstorp da ayrıntılar özelinde gelenekten ayrışacak “modern bir yorumlama” ile Lego’nun köklerine geri dönüş yapmayı amaçladığını anlatıyor. Bu amaç doğrultusunda Concept Lab adı verilen bir grup, Lego’nun üst düzey yöneticilerinden birinin deyimiyle “daha önce hiç görülmemiş ama her şeyiyle Lego” olan yepyeni ürünler tasarlamakla görevlendirildi. Yeni iş modelleri geliştirme odaklı başka bir grup, bir Lego hayranından ilham alarak Tac Mahal ve Space Needle gibi ünlü sembol yapıların modellerinden oluşan ve sadece çocuklara değil yetişkinlere de pazarlanan Lego Architecture serisini yarattı.

Liderler bazı durumlarda organizasyonlarının geçmişiyle aralarına bilinçli bir şekilde mesafe koymayı tercih edebilirler. Dara Khosrowshahi 2017’de, skandallarla çalkalanan Uber’in CEO’su olduğunda şirketi, tartışmalara konu olan kurucusu Travis Kalanick’ten miras kalan agresif ve olumsuz “tech bro“ kültüründen uzaklaştırmak istedi. Khosrowshahi organizasyona, “Biz doğru olanı yaparız. Nokta.” gibi sloganlarla yeni değerler aşıladı. Bu sözünü yerine getirmek için ise sürücü güvenliğine yönelik önlemler aldı, cinsel taciz şikayetlerinde zorunlu arabuluculuk uygulamasını sonlandırdı ve danışman olarak bir #MeToo aktivistini görevlendirdi.

Ancak Khosrowshahi, Uber’in yoğun rekabetçi karakterini ve mevcut normları sorgulama eğilimini yok etmeye çalışmadı. Bunun yerine söz konusu durumları daha pozitif yönlendirmelerle ele aldı. Örneğin, Uber’in mevcut misyon ifadesi halen cesurluk, atılganlık ve statükoya karşı tahammülsüzlük hisleri uyandırıyor ancak tüm bu özellikler bir amaca bağlanmış durumda. Çalışanlar “tuttuğunu koparan” ve “insanlara istedikleri yere gitmelerinde yardımcı olma misyonu konusunda engel tanımayan, istediklerini elde eden ve bunun için çok sıkı çalışan kişiler” olarak tasvir ediliyor.

Şirketin kültürel dönüşümü halen devam ediyor olsa da Uber çalışan çeşitliliğini önemli düzeyde iyileştirdi ve 2017’den 2021 yılına liderlik rollerindeki kadınların sayısı yüzde 11’in üzerinde artış gösterdi. Şirketin 2022 People and Culture Report çalışmasında, çalışanlarının yüzde 80’inin “kişisel değerleriyle Uber’in değerlerinin ve kültürünün uyumlu olduğuna inandıkları” belirtiliyor.

Topluluğunuzu Bir Araya Getirin

Dini ve siyasi liderler paydaşlarını yeni ve daha gelişmiş bir vizyonla hizalamak adına genellikle geçmişten faydalanırlar ve onlara kalıcı bir ahlaki topluluğun geleneklerini sadece devam ettirme konusunda değil aynı zamanda iyileştirme noktasında da nasıl bir rol oynadıklarını göstermek isterler. Yaptığım araştırmalar, üst düzey şirket yöneticilerinin modern günümüzdeki hedef ve planlarını şirketlerinin kuruluş ideallerini gerçekleştirmeye yönelik müşterek bir arayışın devamı olarak sunabildiklerini gösteriyor. Geçmiş onların elinde şirketin şimdiki ve gelecekteki gayretlerine gerçeklik kazandırıyor. Bu süreci bazı bilim insanları örgütsel tarihselleştirme olarak tanımlıyor. 

Lego, stratejisini ve organizasyonunu dönüştürme yolculuğuna çıktığında kurucusunun evini müzeye dönüştürerek geçmişten bugüne Lego ürünlerini sergiledi ve böylelikle şirketin tarihini, süregelen amacını ve değerlerini paydaşlarının nezdinde daha somut ve gözle görülür kıldı. Diğer şirketler ise gelenek hissiyatı ve geleceğe yönelik ilerleme çağrışımı yaparak ikonik kuruluş ilkelerini yansıtan ürünleri yeniden diriltti, tıpkı Volkswagen’ın yeni Beetle ile ya da McDonald’s’ın klasik menülerini yeniden çıkarmasıyla yaptığı gibi. Organizasyonunuzun geçmişini kutlayarak bir dönüşüm inisiyatifi başlattığınızda sadece değişime direnç gösteren gelenekçilerin önünü kesmekle kalmazsınız. Aynı zamanda yüzü geleceğe bakan, değişime aç paydaşlarınıza da bir bağlam ve sınırlılık duygusu aktarırsınız. Sonuçta herkes geçmiş ve gelecekle bağ kurar ve söz konusu mirası hem sorumlu hem de yaratıcı bir bakış açısıyla taşımaya istekli olur.

Bilhassa CEO’lar bu anlamda mevkilerini kullanarak önemli başarılar elde ediyorlar. Örneğin Satya Nadella, Microsoft’un başına geçtiği ilk yılda şirketin “geçmişinde yaptığı birçok şeyi şimdi mobil ve bulut öncelikli dünya için tekrarlayacağını ve yeni şeylere imza atacağını” söylemiş, bir yandan bu inovasyonu “teknolojinin insanlar için hayallerini ifade etme ve gerçekleştirme fırsatı yaratabileceği inancını temel alan Microsoft ruhunun ve özünün” yeniden keşfi şeklinde çerçevelendirmişti. Böylece çalışanlarını yeni bir strateji etrafında toplamış, her birinin büyük bir bütünün parçası olduklarını hissetmelerini sağlamıştı. Nitekim Microsoft’un gelirleri 2014-2022 arasında 87 milyar dolardan 198 milyar dolara, toplam piyasa değeri ise yaklaşık 296 milyar dolardan neredeyse 2 trilyon dolara yükseldi.

Bağlantıda Kalın

Geçmişinizle bağınızı insanları eyleme geçmeye teşvik edecek ve miras hissi yaratacak şekilde koruyabilmek süreklilik gerektiren bir iş. Yeni olaylar ve sürekli değişen bağlam organizasyonun geçmişinin düzenli aralıklarla yeniden ziyaret edilmesini gerektiriyor ve en iyi liderler bu ziyaretleri hem şirketlerinin amacına ve değerlerine incelik kazandırmak hem de ilerlemeyi teşvik etmek için yeni bir diyalog yaratma fırsatı olarak görüyorlar.

İsviçreli özel sermayeli gıda ve mühendislik şirketi Bühler’in 2010 yılında 150’nci yıldönümüne yaklaştığı dönemde, yönetim kurulu başkanı Urs Bühler, CEO Calvin Grieder’dan nostaljik bir geriye dönüş yapmayıp organizasyonun gelecek 150 yılda yapabilecekleri üzerine hayal kurmaya odaklanmasını istedi. Grieder ve ekibi bu görevi kabul etti ancak geleceği planlarken Bühler’in temel değerlerini ve iş niyetini de dikkate aldılar. Bu karar şirketin çevresel sürdürülebilirliğe vurgu yapan “daha iyi bir dünya için inovasyon” temalı yeni bir amaç edinirken aynı zamanda hem ticari hem de sosyal fayda sağlama konusunda tarihi boyunca benimsediği odağı sürdürmesini sağladı. Bühler bunu takip eden 10 yılda üretim metotlarını modernize etti, müşterilerinin su ve enerji tüketimleri ile atık üretimlerini yüzde 50 azaltmalarına yardımcı olma hedefi belirledi ve endüstriden isimlerle bir araya gelerek ilerleme için ne yapılabileceği konusunda ortak çalışma fırsatı sunan Networking Days ile sektöründeki diğer paydaşları da çevre dostu inovasyon konusunda harekete geçirdi.

İlaç şirketi Johnson & Johnson kuruluşundan bu yana “Andımız” ismini verdiği kuruluş prensiplerini (örneğin, her zaman müşterilere öncelik vermek) tekrar tekrar dönüp gözden geçirerek bu metnin içi boş bir slogana dönüşmemesini ve şirket faaliyetlerine her zaman yön vermesini sağlamayı hedefliyor. Liderlerin 1970’lerdeki resmi oturumlarda ant metnini adapte ederek yeniden devreye almaları sayesinde, 1982 yılında kimliği bilinmeyen birinin Tylenol adlı ilaca siyanür katması sonucu yedi kişinin hayatını kaybettiği olay karşısında şirket hızlı ve kararlı bir şekilde harekete geçebildi. J&J, 31 milyon şişe ilacı piyasadan toplattırarak ciddi bir zarara girdi ancak müşteriyi her şeyin önüne koyan bir şirket olarak itibarını pekiştirmiş oldu.

Ancak akabinde şirketin kuruluş prensiplerine ve değerlerine olan ilgi azaldı ve J&J 1990’larda düşük bir performans sergiledi. O dönemlerde göreve getirilen eski CEO Alex Gorsky (şu anda yönetim kurulu başkanı) şirketin andına yeniden dönerek metnin güncelliğini koruması için önemli değişiklikler yaptı. Şirket 2013’te andının 70’inci yıl kutlamaları kapsamında yönetim kurulunu ve bölüm direktörlerini bir araya getirerek hepsinden misyon ve değerleri değerlendirmelerini ve revize etmelerini talep etti. Bundan dört yıl sonra çalışanlar da odak grup çalışması yaparak metne katkıda bulundular. Şirket bu çabaların sonucunda andını çeşitlilik, küresel sağlık misyonu gibi temalara vurgu yapacak şekilde güncel tutarak korumayı başardı.

Gorsky’nin dediği gibi, ancak geçmişiyle sürekli olarak bağ kuran ve onu yepyeni bir şeye dönüştürebilen şirketler “hem zamana uygun hem de zamanın ötesinde” kalabilir.

Odağa dönüşüm ve büyümeyi koyarken geçmişi görmezden gelme eğilimi göstermek ne kadar doğal bir sonuç olarak belirse de şirketler geçmişlerine bakıp amaç temelli bir gelecek perspektifi çizerek büyük faydalar elde edebiliyor. Şirketler bu süreçten ilham, rehberlik ve güç alırken bir yandan da geçmişlerine eleştirel bir gözle bakmalı ve hangi alanları geliştirebileceklerine, hangi alanlarda yenilik ve inovasyona yöneleceklerine karar vermeliler. 

Herkesi büyük bir amaç etrafında toplayabilecek türden bir ilhamla bir miras taşıma duygusu yaratabildiğimizde şirketlerimiz de yükselişe geçecektir. Bunun için geçmişimiz ve geleceğimiz arasında bir bağlantı kurmalı, en güncel hedeflerimizin peşinden koşarken organizasyonumuzun mirasına ve ruhuna dair kıymetli olan ne varsa bu unsurlarla da temasımızı korumalıyız. Sankofa’nın bize sunduğu derin bilgelikten faydalanarak bunu hepimiz başarabiliriz. 

https://hbrturkiye.com/dergi/gelecegi-gormek-icin-gecmise-bakin

A crisis has been quietly developing over the past several years in academic institutions around the world, and it needs to be addressed urgently. As part of research that we at MoreBrains have recently completed on behalf of Jisc in the UK, we estimated that researchers and administrators waste around 55,000 person days a year just on rekeying information about publications, grants, and projects into university systems. That equates to nearly £19 million (~$23 million USD) of waste. Similar work we did earlier this year on behalf of the Australian Research Data Commons (ARDC) and the Australian Access Federation (AAF), found similar levels of waste — 38,000 person days, or $24 million AUD (~ $16 million USD). This is clearly unsustainable in terms of both time and money, and it has real consequences for the health of the higher education and research sector. 

To put it bluntly, many researchers simply don’t have the time to do much actual research during normal working hours, such is the level of the administrative bureaucracy that they’re subjected to. I personally hear researchers talk about what ought to be their core job as some sort of treat or hobby, something that they get to do in their spare time. As Marcus Munafò put it in an article earlier this year:

… academics spend their days on jobs that do little to generate knowledge and which others could do more efficiently. Academic managers, such as heads of department, show little awareness of what staff workloads actually are, certainly at the level of the individual academic.

Researchers are frustrated, and expressing that frustration in editorials and opinion pieces. The situation is getting worse and, arguably, coming to a head at precisely the time in history when we most need researchers to be able to focus on meaningful and impactful knowledge creation. We’ve recently been very pointedly reminded of our collective vulnerability, with the emergence of COVID-19. Meanwhile, the IPCC is warning that we’re running out of time to address the climate crisis; and, with eight billion people on the planet, global food security is under greater threat than ever.

This is all pretty serious stuff, and it’s clear that we’re not going to solve these problems by doing more of the sort of thing that got us into this mess. In other words, we need to learn, and better use what we already know, and we need to do both quickly. That’s not going to happen if the exercise of expanding human understanding continues to be ever more gummed up with tedious and stifling bureaucracy.

Growing concern at policy levels

Voices of concern are growing louder among policy makers and funders. A policy paper from the Department for Business, Energy & Industrial Strategy (BEIS) released in 2020 set the agenda for bureaucratic reduction in the UK Higher Education sector. This year, BEIS and the national research funder United Kingdom Research & Innovation (UKRI) released a report on Professor Adam Tickell’s independent review of research bureaucracy, which stated that there are too many complex and duplicative requirements around bureaucratic quality assurance processes, and a lack of trust between stakeholders. 

In Australia, there is perhaps an even greater sense of urgency. In August, the Minister for Education, Jason Clare MP, wrote to the Australian Research Council (ARC) outlining his expectations. His letter included requests to reduce the burden associated with applying for research grants, as well as for participation in the Excellence in Research for Australia (ERA) national evaluation exercise. This has led to the 2023 ERA being canceled, so that a transition plan can take place to streamline it.

In the USA, the 21st Century Cures Act (2016) called on the FDA and USDA to collaborate to reduce administrative burden, which, according to this post on NIH Extramural Nexus, has led to those agencies harmonizing annual reporting, simplifying submission timelines, and making facility inspections more efficient.

While the situation in the UK and Australia may be further advanced than many other countries, it is clear from talking to funders, institutional administrators, librarians, and researchers around the world that growing frustration with academic bureaucracy is a global problem.

Roads, hell, and good intentions

In many ways, the rise in bureaucracy is understandable. A lot of research is done with public money, so governments, quite rightly, want to make sure that the public’s money is being spent wisely. How are government departments or civil services charged with making those determinations going to understand how to allocate resources without gathering information from institutions through mechanisms like the Research Excellence Framework (REF) in the UK, or the Excellence in Research Australia (ERA) process? How are funders, institutions, and publishers going to know if researchers are complying with openness and reproducibility requirements without asking for documentation? How are universities going to make sure that they’re offering students the best experience possible (and justifying the course fees) without holding staff accountable through oversight? 

Working towards a solution

As Alice Meadows and I wrote in a previous post after the release of the UK Cost Benefit Analysis, the use of persistent identifiers (PIDs), are a key part of the solution to reducing these burdens. Integrations of funder, institutional, and publisher systems into PID authentication systems like ORCID single sign-on and metadata registries won’t remove all administrative burden, but they will eliminate much of it, particularly with assurance and accreditation requirements. For example, In a 2021 interview with AAF, Joe Shapter, the pro-vice-chancellor of the University of Queensland explained that ARCs integration with ORCID was saving him between three and four days per grant application.

Based on work done as part of the UK national PID strategy, Professor Tickell endorsed the creation of a UK PID support network to help institutions and funders increase adoption, create consensus-based best practice guidelines, and develop documentation.

RECOMMENDATION 19:

The Review endorses the proposal for a PID consortium made by MoreBrains in their report : ‘The case for investment in a UK persistent identifier strategy: Resilience, insight, and leadership in global research and innovation’ and would recommend extending this model to other facets of digital research platforms as appropriate. As the designated umbrella body for digital services and solutions, Jisc should take a leading role in co-ordinating this activity for the higher education sector.

Independent Review of Research Bureaucracy (Professor Tickell on behalf of BEIS, UKRI)

Calculations that we’ve done since the original analysis show that the net cost savings amount to £46 million over five years, even after offsetting the nearly 55,000 person days spent rekeying metadata (at a cost of £19 million each year) against the expense of integrating university systems and the creation of a dedicated PID support network. That sounds pretty worthwhile, but if you also consider the secondary benefits, we arrive at some extraordinary numbers. Evidence given to the House of Commons Science at Technology selection committee states that for every £1 spent on research and innovation, there is a £7 benefit to the UK economy. So, by redirecting that £46 million in net savings to productive research, the resulting benefit is £315 million.

These numbers are impressive, especially considering they’re for only one single country. The financial aspect alone would be reason enough to justify investment from governments, funders, and institutions, as well as advocacy and support from publishers, university presses, and learned societies. For me though, it’s not just about the financial and time waste. More importantly, the crushing, unsustainable bureaucratic burden that we impose on researchers cannot be allowed to continue. It damages mental health, drives people out of the sector and, although I haven’t touched on it here in this post, the unequal allocation of burden is a diversity and inclusion issue in its own right.

The academy deserves better. Clunky, disconnected information systems result in a bureaucratic burden being passed down from funder to institution and from institution to researcher. With comparatively small levels of investment in infrastructure, we can massively increase research productivity, face the challenges of the 21st century, and make working conditions inside our academic institutions tolerable again.

Thanks to fellow chef, Alice Meadows and the rest of the team at MoreBrains for help with fact checking, example finding, and proof-reading.

Özellikle yabancı kişiler ile çalışıyorsanız adınızın doğru telaffuz edilmesi için bu ayarı mutlaka yapın. Nasıl yapılacağını sola kaydırarak inceleyebilirsiniz. Başka bir amaç ile nasıl kullanabilirim diye sorarsanız, sizi takip edenlere ‘sizi neden takip etmeleri’ gerektiğini bir cümle ile sesli bir şekilde dile getirebilir veya istediğiniz yönlendirmeyi yapabilirsiniz. Bu da küçük bir ipucu olsun.

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Sustainability in Business: Capturing the Value

62% of consumers try to have a positive impact on the environment through their everyday actions. While consumers have led sustainability initiatives for years, now it’s at the top of corporate agendas too. We surveyed over 39,000 consumers and 500 professionals in our network to find out their sustainability priorities. These results should be used to guide your strategy.

https://www.euromonitor.com/article/sustainability-business-capturing-the-value

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

İşe Tutkun Çalışanlara Sahip Olmanın 1O Etkili Yolu

Çok çalışmanın iyi yanı, işe tutkun olmak… Hem çok çalışıp hem de işini çok sevmek mümkün mü? Evet, işe tutkun çalışanlar hem çok çalışırlar hem de yaptıkları işten keyif alırlar.

İşe tutkunluk, ilk olarak Kahn (1990) tarafından ele alınan bir kavram. Kavramın İngilizcesi “work engagement/job engagement”. Kişinin işine dört elle sarılması, kendisini işine adaması anlamına geliyor.

İşe tutkun birey, kendisini işine adar. Çalışan işine karşı istekli ve motivedir. İşiyle kendisini özdeşleştirir. İşe tutkun bireyler, psikolojik olarak iyi ve verimli çalışanlardır. Aynı zamanda motivelerdir. Kendilerine faydalı oldukları için gerek kuruma gerekse müşterilere fayda sağlarlar. Enerjileri yüksektir, kendi kendilerine yeterler. İşlerinde yüksek performans sergilerler.

İşe Tutkun Çalışanlara Sahip Olmanın 10 Yolu

Onlara özerklik verin. Çalışanlarınızın üzerinde baskı hissettirmeyin. Onlara özgür olduklarını ve yapıcı olduğunuzu gösterin. Onlara özgür alan tanıyın, işleri kendi uygun gördükleri biçimde yapsınlar. Aynı zamanda zaman ve mekandan bağımsız hissederlerse işlerine daha tutkuyla yaklaşacaklardır.  Her zaman demokratik yönetim anlayışını benimseyin. Onlara inisiyatif verin, kararlara katılmalarını sağlayın. Hele ki günümüzde yeni kuşağı göz önünde bulundurursak kararlarını kendileri alabildiğini hisseden, yöneticilerinin onları desteklediği ve serbest bıraktığını hissederek daha verimli çalışan bir yeni nesil için daha da doğru bir politika olacaktır.

Adil olun. İşe tutkun çalışanlara sahip olmak istiyorsanız bir çalışanınızı diğer çalışanınızdan ayırmayın. Tüm çalışanların eşit olduğunu ve onlara değer verdiğinizi hissettirin. Ücret, terfi, performans değerlendirme, ödüllendirme gibi kurumda tüm konularda hakkaniyetli davranmak önemlidir. Davranışlarınızla onlarda adil olduğunuza dair güven duygusu oluşturmalısınız.  

Destek olun/takdir edin/teşekkür edin. Kurumunuzda çalışanlarınızı her konuda destekleyin. Yanlarında ve destek olduğunuzu da onlara mutlaka hissettirin. Destek olmanın yanı sıra gerektiğinde çalışanınızı başarısı için takdir edin, ona teşekkür edin. Basit şeyler gibi görünse de genellikle eksik kalan şeyler… Herkes takdir edildiğinde ve teşekkür edildiğinde mutlu olur. İşe tutkun çalışanlara sahip olmak için en değerli kaynağınızın çalışanlarınız olduğunu unutmayın.

Kişilik özelliklerini iyi bilin. Her birey birbirinden farklıdır. Hepimizin kişilik özellikleri farklı. Çalışanlarınızın ne tip kişilik özelliklerine sahip olduğunu iyi bilin ve elbette onlara ona göre davranın. Onları çok iyi tanıyın. İstek ve beklentilerini doğru anlayın. Kişilik özelliklerine uygun yeni işler verip inisiyatif almalarını sağlayın.   

Kurumda iş yaşam dengesine önem verin. İş kadar yaşamsal faaliyetler de önemlidir. Yedi yirmi dört iş yapılmaz. İş kadar yaşama da önem verip çalışanınızın işi ve yaşamlarını dengeleyebilmesine olanak sağlayın. Bunun için iş yerinde sosyal aktivitelerle molalarda çalışanlarınızın iş stresinden uzaklaşmalarını sağlayabilirsiniz. İşi ve yaşamı dengeleyebilen çalışan hem işine daha tutkun hem de daha mutlu ve verimli bir çalışan olacaktır.

Farklılıkları yönetin. Her çalışanımız farklı birikim, deneyim ve yeteneklere sahip. İşe tutkun çalışanların sayısını artırmanın bir yolu da farklılıkları önce doğru tespit etmek, tanımak ve ona uygun biçimde yöneterek çalışana yaklaşmaktır. Özellikle yeni gelen kuşakta farklılıkları yönetmenin daha da önemli olduğunu atlamayın.

İşe alımda kişi-iş uyumuna dikkat edin. İşe tutkun çalışanlara sahip olmanın başka bir yolu da öngörülü olmak, henüz işe alım aşamasındayken kişinin işe ve işin kişiye uygun olup olmadığına bakarak, doğru karar almaktır. Kişi ve iş uyumu yakalanırsa işe tutkun çalışanlara sahip olmanız kolaylaşacaktır.

Motivasyon artırın. Çalışanlarınızı iyi tanıyıp onların özelliklerine göre gerekli motivasyon araçlarını tespit edin, onları ödüllendirin. Ücret, terfi, prim, çeşitli ödüller, hediye çekleri, tatil ödülleri, iş dışı aktiviteler, kurum içi farklı konularda eğitimler ve etkinlikler bunlardan birkaçı olabilir. Olabildiğince eğlenceli bir çalışma ortamı ve kültürü yaratın.

Sağlıklı iletişim kurun. İşe tutkun çalışanlarınız olmasını istiyorsanız olmazsa olmazınız açık, net ve sağlıklı kurulan bir iletişim olmalı. Onlarla empati kurmalı, doğru geribildirimler almayı, açık net iletişim ilkesi uymak hedeflenmelidir.  

Uzaktan/hibrit çalışmaya imkan sağlayın. Şüphesiz günümüz iş yaşamı pandemi dönemi sonrası farklı bir yöne evrildi. Pek çok kurum uzaktan veya hibrit çalışma düzenini alışkanlık edindi. Hele ki işlerin her yerde yürüyebildiği bir sektördeyseniz çalışanlarınızın sürekli olarak ofisten çalışmalarını beklemeyin. Olabildiğince esnek olun ve onlara uzaktan/hibrit çalışma olanağı sağlayın. Özellikle zaman ve mekandan bağımsız çalışmayı seven yeni kuşağın işe tutkun olmalarında büyük fayda sağlayacaktır.

İşe tutkun çalışanlarınız olduğunda verimlilik ve üretkenlikte artış, çalışan performansı, moral, motivasyonunda artış olacaktır. Bunun yanı sıra, daha mutlu çalışanlara sahip olacaksınız. İşe karşı tutkun olan çalışanlara sahip olmak çok zor diye düşünmeyin. Bu adımları uygulayabilirsiniz.

Mutlu, motive çalışan, işe tutkun çalışan, kuruma kalpten bağlı, kurum için daha çok çaba harcayan çalışan demektir. Unutmayalım ki mutlu kurum olmanın yolu, mutlu ve işine tutkun çalışanlara sahip olmaktan geçer.

https://hbrturkiye.com/blog/ise-tutkun-calisanlara-sahip-olmanin-1o-etkili-yolu

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Ortak Çalışma Alanı Kullananlar İki Kat Artacak

Özellikle yolun başındaki girişimler, küçük şirketler veya serbest çalışanlar için sunduğu maliyet avantajı ve konforla iş dünyasında dijitalleşmenin hız kazandığı dönemden itibaren popülerleşen ortak çalışma alanı sektörünün büyümesi küresel salgınla kesintiye uğradı. Salgının etkilerinin hafiflediği, yeni varyant tehditlerinin ortadan kalktığı, dünyanın büyük bir bölümünde kapanma tedbirlerinin sona erdiği ve ofislere dönüşün başladığı 2022 senesi ise ilk yarısında sektörün toparlandığına ve eski konumuna döndüğüne dair sinyaller verdi. Deskmag’ın Co-working Trendleri Araştırması’na katılan sektör oyuncularının dörtte üçü 2022 içinde aboneliklerde artış beklediklerini dile getirirken, hizmet sağlayıcıların önemli bir bölümünün de yılın başından bu yana genişleme planı yaptığı görüldü. Araştırmaya göre, dünya çapındaki ortak çalışma alanlarının sayısı 2024’e kadar iki katına çıkarak 40 bini aşabilir.

Ofislere dönüşün başladığı 2022 itibarıyla ortak çalışma alanlarının ve paylaşımlı ofislerin sunduğu imkanlar yeniden gündeme geldi. İşletmeler hibrit ve uzaktan çalışma modellerine geçerken, bu geçişte paylaşımlı ofislerden nasıl faydalanabileceklerini düşünmeye başladı. Bu durum da sektördeki toparlanmayı hızlandırdı. Ayrıca, küresel enflasyonun etkileriyle İstanbul gibi metropollerin merkezinde artan konut kiraları, daha iyi bir yaşam sürmek isteyen çalışanların şehirlerin dış kesimlerine veya daha küçük şehirlere taşınmasına yol açıyor. Dijital teknolojiler iş imkanlarının metropolde olduğu önyargısını ortadan kaldırırken, dijital göçebelik gibi kavramların yaygınlaşmasını teşvik ediyor.

Co-working Trendleri Araştırması’nda dikkat çeken verilerden biri de küresel çapta paylaşımlı ofis kullananların sayısına ilişkin tahmin. Araştırma, 2024’te ortak çalışma alanlarında çalışacak abone sayısının 2020’ye göre yüzde 158 artacağını ve 5 milyonu aşacağını gösteriyor.

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Co-working Trendleri Araştırması,” Deskmag (2022)

https://hbrturkiye.com/dergi/ortak-calisma-alani-kullananlar-iki-kat-artacak

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Mezun Ağlarının Gücü

Girişim sermayesi destekli start-up’lar, ABD’deki tüm ilk halka arzların (IPO) yüzde 40’ından fazlasını oluşturuyor. Yeni bir araştırma, bu şirketlerin yatırımcıları hakkında önemli bir gerçeği gün yüzüne çıkardı: Çoğu örnekte bu yatırımcılar bir ya da birden fazla kurucusuyla aynı üniversiteye gitmiş.

Araştırmacılar, girişimlerin finansmanını izleyen PitchBook adlı şirketin listelediği erken aşama yatırım anlaşması yapmış ABD merkezli her şirketin kurucu ekipleri hakkında 2002’den 2020’ye kadar bilgi topladı. Veriler, şirket kurucularının ve yatırımcıların eğitim geçmişleri ile fonlama turları ve IPO’lar hakkında ayrıntılar içeriyordu. Araştırmacılar ayrıca PitchBook verilerinde temsil edilen en büyük 550 Amerikan üniversitesinin yer (konum), kayıt yaptırma ve üniversiteye giren birinci sınıf öğrencilerinin ortalama SAT puanı (akademik kalite ölçeği olarak) bilgilerini de topladılar. Analizleri, erken aşama yatırımlarının üçte birinden çoğunda yatırım ekibinden en az bir kişi ve kurucu ekipten bir kişinin aynı üniveriteye gittiğini gösterdi. Aynı eyalette, sektörde ve yılda yapılan benzer anlaşmaları inceleyen araştırmacılar, yatırımcıların kurucu ile mezuniyet bağlantısı kurduğunda ortalama yüzde 10 oranında girişimi fonlama olanağı bulduklarını ve yatırım tutarının da yüzde 18 daha yüksek olduğunu ortaya çıkardı. Şaşırtıcı olan, mezuniyet bağlantısı etkisinin daha az prestijli üniversitelerden mezun olanlarda prestijli üniversite mezunlarından daha güçlü olmasıydı. Araştırmacılara göre, bu “eğitimsel bağlantılar, kamuoyu gözünde saygın bir üniversiteden mezun olmanın sağladığı girişim becerilerinin/zekasının kısmen yerini tuttuğunu” gösteriyor. Öte yandan mezun ilişkilerine sahip yatırımcıların desteklediği start-up’ların performansı bu gibi bağlantılardan yoksun benzer şirketlerden daha yüksek: İlk gruptakilerin halka arz edilebilirliği yüzde 33 daha fazla. Araştırmacılar erken aşama yatırımcıların yatırım portföylerini aynı okuldan mezun oldukları girişimcilere kanalize ettiklerini ve bunun da getirisi olduğu sonucuna varıyor.

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Alumni Networks in Entrepreneurial Financing,” Jon A. Garfinkel ve ark. (ön makale

https://hbrturkiye.com/dergi/mezun-aglarinin-gucu

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Dijital Göçebelerin Dolaşabileceği Yerler

“Herhangi bir yerden çalışma” trendine yanıt olarak birçok ülke bu günlerde vize sahiplerinin yerel işler yapmadan kendilerini geçindirmelerini sağlamak için süre kısıtı gibi önlemlerle birlikte kısa süreli özel çalışma vizeleri sunuyor.

https://hbrturkiye.com/dergi/dijital-gocebelerin-dolasabilecegi-yerler

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Sürdürülebilirlikte İlerleme Kaydetmek

Neredeyse her gün bir şirket yeni bir sürdürülebilirlik taahhüdü ilan ediyor ya da insanlara ve gezegene nasıl yardım ettiği konusunda bir reklam kampanyası başlatıyor. Bu inisiyatiflerin pek çoğu köklü ya da komşu pazarlardaki ürün ve operasyonları iyileştirmeye ya da daha çeşitli bir ürün yelpazesiyle yeni pazarlara açılarak sürdürülebilirlik getirileri elde etmeye odaklanıyor. Bu da çoğu yöneticinin aşina olduğu o klasik “nerede oynamalı/nasıl kazanmalı” stratejisinin bir çeşidi. Sürdürülebilirlik alanında yeni bir cephe olarak markaların süreklilik gösteren bir etki elde etmek için müşterilerle aktif işbirliği yapması yaklaşımını benimseyen yönetici sayısıysa az. 

Bu makalede iki boyutu, yani pazarları ve müşteri katılımını birlikte dikkate alan sürdürülebilirlik stratejileri oluşturmak amacıyla uygulamaya dönük bir çerçeve tarif ediyoruz. Değeri 16 milyar dolar olan ambalajlı tüketim malları devi Reckitt ile yapılan görüşmeler sonucunda geliştirilen bu model, köklü şirketlerin sürdürülebilirlik çabalarında büyüme sağlayabilecekleri dört kilit yöntem ortaya koyuyor. Gübreleme ile marka mevcut pazarında kalıyor ama ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik “takviyesi” ekliyor. Fideleme ile marka mevcut tekliflerin ya da ilişkili yeni tekliflerin sürdürülebilirlik getirilerini komşu pazarlara doğru genişleterek yeni müşteri ihtiyaçlarına cevap veriyor. Aşılama ile müşterilerin ürün ya da hizmeti kullanma şekilleri değiştirilerek tüketici markanın mevcut sürdürülebilirlik stratejisine dahil ediliyor. Ve melezleme ile şirketler marka için yeni pazarlarda kökten bir yeniden konumlanma sağlamak için yeni bir sürdürülebilirlik hedefi benimserken, müşterilerden de değişmelerini istiyor. Bu stratejilerin her biri birbirinden farklı gereksinimlere sahip ve Ar-Ge veya pazarlama iletişiminden tedarik zinciri operasyonları ve ortaklıklarına, işletmenin tüm birimlerinde ve ötesinde dalgalanma etkileri yaratabilecek nitelikte. Bu zorlu bir yolculuk fakat sağlık ve hijyen markaları portföyünde Lysol, Air Wick ve Finish’in yer aldığı Reckitt ya da Schneider Electric ve Mahindra Group gibi markaların yöneticilerinin fark ettiği gibi, sürdürülebilirlik getirileri ve işletme performansı açısından alınacak karşılık buna değecektir. 

MÜŞTERİNİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ROLÜ 

Bu dört stratejinin ayrıntılarına geçmeden önce müşterilerin sürdürülebilirliğin iticisi olmalarının başlıca iki yoluna bakalım. Pek çok marka için müşterinin rolü sadece ürünü satın almaktır. Şirketler sürdürülebilirlik hedeflerine ürünlerinin, operasyonlarının ve tedarik zincirlerinin çevresel ve toplumsal performansını artırarak ulaşırlar. Kaynaklarını temiz imalat süreçleri kullanmak, Adil Ticaret sertifikalı tedarikçilerden mal almak ve benzeri uygulamalara aktarırlar ve sürdürülebilirliğin getirisi müşteri ürünü satın almaya karar verdiğinde gerçekleşir. Biz buna satın alma yoluyla sürdürülebilirlik diyoruz. 

Bazı markalar içinse sürdürülebilirliğin getirisi müşterilerin bazı önemli kullanım davranışlarını benimsemelerine bağlıdır: bulaşık makinesini normal yerine “ekonomik” programda çalıştırmak ya da kahve makinesinin alüminyum kapsüllerini geri dönüşüme atmak gibi. Marka getiri elde edebilmek için müşterilerini satın alma sonrasındaki davranışlarını değiştirmeye ikna etmek zorundadır. Buna ise katılım yoluyla sürdürülebilirlik diyoruz. Müşterilerin alışkanlıklarının değiştirilmesini gerektiren stratejiler daha zordur fakat en yüksek sürdürülebilirlik getirisini bunlar sunabilir.

DÖRT STRATEJİ

Her strateji her marka için uygun ya da uygulanabilir olmayacaktır. Marka için en yüksek sürdürülebilirlik etkisini ve kazancı sağlayacak stratejiyi seçmek için her birinin gereklerini ve zorluklarını kavramak önemlidir. Şirketler bu konuyu kafalarında netleştirmek için bu dört stratejiyi, yatay eksende pazarların, dikey eksende müşteri katılımının bulunduğu 2×2’lik bir tablonun hücreleri olarak hayal edebilirler. (Bkz. “Sürdürülebilirlik için Dört Marka Stratejisi” kutucuğu.) 

Gübreleme. Bu stratejide marka mevcut pazarında kalır ve ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik getirisi ekler. Müşterinin rolü sadece satın almaktır. Markalar ancak en yüksek kazancı üründe ya da tedarik zincirinde değişikliklerle elde edebiliyorlarsa bu stratejiyi seçmelidir. Markanın müşterilere verdiği ana mesaj şudur: “Sürdürülebilirlik konusunda sorumluluk alıyoruz ve sizin tek yapmanız gereken ürünlerimizi satın almak.” Gübreleme stratejisi en çok köklü markalar tarafından kullanılır. Ayrıca uyarlaması ya da genişletmesi en kolay stratejidir. Reckitt, Air Wick oda parfümü markasına sürdürülebilirlik getirisi eklemek için bu stratejiyi kullandı. Gezegen dostu yeni Botanica serisi doğal ve etik içeriklerle üretiliyor ve ambalajında geri dönüştürülmüş malzeme kullanılıyor (Açıklama: Yazarlardan Challagalla Reckitt için ücretli danışman olarak çalışmıştır.)

Şirketler gübreleme stratejilerinin ticari fırsatçılık temelli olmamasına özen göstermelidir. Herhangi bir anlamlı çevresel ya da toplumsal fayda sağlanmadığı halde bir ürüne sürdürülebilirlik iddiası yapıştırmak zor değildir. Çok da yaygın olan bu uygulama geri tepebilir ve sıklıkla müşterileri öfkelendirir. Markalar ortaya attıkları sürdürülebilirlik iddialarının gerçek ve markanın mirasıyla tutarlı olduğunu göstererek müşterilerden olumsuz tepki almaktan kaçınabilirler. 2018 yılında bira üreticisi Carlsberg yeni bir ambalaj sistemi kullanmaya başladı. Bu sistemde, bira kutularını yaban hayatına tehdit oluşturduğu ve okyanus kirliliğine ciddi katkı yaptığı herkesçe bilinen plastik altılı paket halkalarının yerine yeni geliştirilmiş bir tutkal bir arada tutuyor. Yeni ambalajın kullanımına tam kapasite geçildiğinde plastik atık miktarını yılda bin tondan fazla azaltması bekleniyor. 

Fideleme. Bu strateji, bir markanın mevcut ya da bunlarla ilişkili yeni tekliflerinin sürdürülebilirlik getirilerini komşu pazarlara doğru genişletmesi durumunda gerçekleşir. Fidelemenin en uygun olduğu şirketler daha geniş bir müşteri ihtiyaçları yelpazesine odaklanarak en yüksek sürdürülebilirlik getirisini elde edebilecek olanlardır. Burada müşterilere verilen temel mesaj şudur: “Kapsamımızı genişleterek yeni sürdürülebilirlik getirileri sunacağız; size düşense bu pazara bizimle birlikte geçiş yapmanız.” 

Pandeminin başında Reckitt’in Lysol markasının ekibi, ürünün yüzey dezenfektanı olarak tüketici pazarındaki geleneksel konumlanmasının ötesinde bir düşünme fırsatı gördü. Ekip marka amacını bir temizlik ürününden bir sağlık ve esenlik teklifine dönüştürdü. Lysol yeni “insanları hastalıktan koruma” amacı doğrultusunda kurumsal müşterilere mendil ve enfeksiyon kontrol tavsiyeleri satmaya odaklandı ki bu da Lysol markasının pandemiyi çok ciddiye aldığı konusunda müşterileri ikna etme gücüne dayanıyordu.

Yeni bir oyun alanına girmek için sürdürülebilirliği kullanan bir marka müşterilerine yeni teklifle karşılaştıklarında omuz silkmek yerine bu teklifi benimsemek isteyecekleri kadar değerli bir getiri sağlamalıdır. Söz konusu sürdürülebilirlik getirisi müşteriler açısından kullanışlılık, fiyat ve performans gibi diğer etmenler kadar önemli olmalıdır.

Küresel enerji teknolojisi şirketi Schneider Electric, odağını röle ve şalter gibi geleneksel elektrik dağıtım ürünlerinden yeni enerji verimliliği hizmetleri pazarına kaydırarak bunu doğru şekilde uyguladı. Schneider, 2000’lerin başında şirketler için karbon salınımlarını azaltmanın maliyetleri azaltmak kadar önemli hale geldiğini fark etti. Yeni bir sürdürülebilirlik amacı benimseme ve B2B müşterileri için tamamen yeni bir değer türü sunma fırsatı gördü. İki getiriden de yararlanmak için tek yapmaları gereken Schneider’dan entegre donanım ve yazılım çözümleri (örneğin, binanın boş olduğu zamanlarda sıcaklığı otomatik olarak düşüren akıllı termostatlar) satın almaktı. Bu yeni stratejiyle Schneider’ın satışları 15 yıl içinde iki katın üzerinde arttı ve hisse fiyatları dörde katlandı. Örneğin Walmart, karbon salınımlarını 2030 yılına kadar 1 milyar ton azaltmayı amaçlayan Gigaton projesini yönetmesi için Schneider’la anlaşırken, STMicroelectronics 2027’ye kadar karbon nötrlüğe ulaşmasına yardımcı olması için Schneider’dan destek aldı.

Yeni ürün kategorilerine açılarak oyun alanlarını değiştiren şirketler üstün sürdürülebilirlik getirileriyle önlerine sıçrayabilecek rakipler için tetikte olmalıdır. Örneğin, geleneksel petrol şirketleri karbon salınımını yüzde 50’ye kadar azaltabilen benzinle karıştırılabilir etanol bazlı biyoyakıtlara ciddi yatırım yaptılar. Fakat Finlandiyalı petrol rafinerisi Neste benzinle karıştırılması gerekmeyen ve salınımı yüzde 90’a kadar azaltabilen yenilenebilir yakıtlar geliştirerek bu rakiplerin önüne sıçradı.   

Aşılama. Bu stratejiyi kullanan markalar mevcut ürün kategorileri ya da pazarları içerisinde bir sürdürülebilirlik başlığını öne çıkarır ve müşterileri bu konuya eğilmek için davranışlarını değiştirmeye teşvik eder. Bu stratejinin en uygun olduğu şirketler mevcut oyun alanlarında rekabet avantajı bulunan ve ek sürdürülebilirlik getirilerinin müşterilerin elinde olduğu şirketlerdir. Markanın onlara verdiği mesaj şudur: “Bu işte beraberiz ve anlamlı ilerleme kaydetmek için sizin yardımınıza ihtiyacımız var.”    

Nike, toplumsal cinsiyet eşitliğini sürdürülebilirlik gündeminin kilit bileşenlerinden biri yapmaya uzun zamandır adanmışlık göstererek bir aşılama stratejisi izliyor. On dört yaşına gelen kız çocukları spor faaliyetlerini erkek çocuklara göre iki kat daha fazla bırakıyor. Markanın Made to Play inisiyatifi yerel ortaklarla işbirliği yaparak kız çocuklarının spor olanaklarına erişimini artırmak, kadın antrenörlerin istihdamı ve yetiştirilmesi üzerine çalışıyor. Fakat bir Forbes yazarının gözlemlediği gibi, “Kadın sporcuların güçlendirilmesi için sadece yaratıcı pazarlama yetmez… Ürün de gerekir.” Nike, kız çocukları ve kadınlar için yenilikçi spor malzemeleri geliştirmek için yüklü yatırımlar yapıyor ve 1990’larda cirosunun yüzde 10’unu oluşturan bu ürünler bugün yaklaşık yüzde 25’ini oluşturarak önemli bir gelir akışı yaratıyor.

Aşılama stratejisinin başarısı genellikle kültürel norm ya da mirasa dayanan alışkanlık haline gelmiş müşteri davranışlarını değiştirmekte yatar ki bu da müşterilerin baskı altında hissettiklerinde direnç gösterme eğiliminde oldukları bir beklentidir. Müşterilerin bir şirketin sürdürülebilirlik gündemine katılım sağlamasını sağlamanın en etkili yollarından biri davranış değişikliği taleplerini müşterilerin değişmedikleri takdirde neler kaybedecekleri bakımından ifade etmektir. Bu yöntem kayıptan kaçınma adı verilen psikolojik bir olguya dayalıdır. Araştırmalar insanların belli bir miktar kazanç elde etmektense aynı miktarda kayıptan kaçınmayı tercih ettiklerini gösteriyor. 

Reckitt’in, tüketim örüntüleri değişmediği takdirde 2030 gibi yakın bir gelecekte ciddi su sıkıntılarıyla karşı karşıya olan Türkiye’de, müşterilerle diyaloğunun yönünü değiştirmek için bulaşık deterjanı markası Finish’in amacını güçlendirmesi (Yarının Suyu projesi) bu stratejinin bir örneğiydi. Marka, Türkiye’deki hanelerin yarısında bulaşıkların makineye yerleştirilmeden önce sudan geçirildiğini, yani çok ciddi bir su israfı yaşandığını fark etti. Müşterilere bulaşıkları doğrudan makineye koyar ve özellikle bu amaç için tasarlanan Finish Quantum deterjanı kullanırlarsa her yıkamada 57 litreye kadar su tasarruf edebileceklerini göstermek için “sudan geçirmeyi bırak” kampanyasını geliştirdi. Buna paralel olarak müşterileri eğiterek belki de şimdikinin yarısı kadar su ile idare etmek zorunda kalabilecek olan gelecek neslin karşı karşıya olduğu koşulları düşünmeye davet etmek amacıyla basın kuruluşları, bulaşık makinesi üreticileri ve Devlet Su İşleri Genel Müdürlüğü ile işbirliği yaptı. Bu kampanyalar marka farkındalığını artırdı ve ürünün pazar payı kayıplarını tersine çevirirken bulaşık makinelerinde su kullanımını yüzde 20 oranında azalttı.

Müşterilerin markanın sürdürülebilirlik gündemine katılımını sağlamanın bir diğer etkili yolu ise bunu en kolay seçenek haline getirmektir. Örneğin Nespresso, İsviçre’de kullanılmış kahve kapsülleri için posta şirketi aracılığıyla ücretsiz ambalaj ve evden teslimat hizmeti sunuyor. Fransa’da ise perakende zinciri Leclerc müşterilerin plastik torbalardan vazgeçmesini kolaylaştırmak için “yeniden kullanılabilir, geri dönüştürülebilir ve ömür boyu yenisiyle değiştirilebilecek” jüt torbalar sunuyor. (Müşteri alışkanlıklarının sürdürülebilirlik hedefleri doğrultusunda nasıl değiştirilebileceği konusunda daha fazla bilgi için bkz. “Yeşil Tüketiciyi Yakalamak,” HBR Türkiye, Temmuz 2019.)

Aşılama yaklaşımından yararlanmayı düşünen şirketlerin müşteri katılımına dayalı her strateji için gerekli olan “algılanan adillik” hususuna özellikle dikkat etmesi gerekiyor. Müşteriler markanın sürdürülebilirlik gündeminin yükünü onların omuzlarına yıkarken kendisinin öylece baktığını düşünürlerse buna direnirler. Finish Türk tüketicilerle işbirliğini desteklemek için bir STK ve bir yerel yönetimle birlikte önemli bir sulak alan koruma bölgesi olan Kuyucuk Gölü’nün yeniden canlandırılması ve Türkiye Sınai Kalkınma Bankası ile birlikte ülkenin su kaynaklarının izlenmesini sağlayan bir su endeksi oluşturulması gibi çeşitli su koruma projeleri başlattı.

Melezleme. Bu strateji markanın eşzamanlı ve birbirine bağlı iki değişiklik ile baştan yaratılmasını gerektirir: Yeni bir sürdürülebilirlik amacı ile yeni bir pazara açılmak ve müşterilerden davranışlarını değiştirmelerini isterken markayı tamamen yeniden konumlandırmak. Verilen mesaj şudur: “Gelin bu sektörü daha sürdürülebilir hale getirmek için kuralları, rolleri ve alışkanlıkları birlikte değiştirelim.” Bu yapılabilecek en cüretkar değişikliktir ve genellikle yeni bir rekabet şekli gerektirir. Melezleme stratejisi büyümesi yavaşlayan ya da duran veya müşteri, çevre ve toplum sorunlarının çözümüne aşırı dar bir yaklaşımı olan şirketler için iyi bir seçenektir.       

Reckitt, çamaşır deterjanı takviyesi ve leke çıkarıcı ürünü Vanish için başlangıçta tedarik zincirinin karbon etkisini azaltmaya odaklanan bir gübreleme stratejisi benimsedi. Fakat giyim sektörünün yüksek çevresel ve toplumsal maliyetleri düşünüldüğünde sürdürülebilirlik çabalarının yeterli olmadığını fark etti. Giysilerin yeniden kullanıma sokulma ve duyarlı bir şekilde bertaraf edilme niyetiyle satıldığı “döngüsel moda” adı verilen yeni bir oyun alanına kararlı bir geçiş yaptı ve müşterilerden katılım talep etti. Reckitt’in pazarlama, sürdürülebilirlik ve kurumsal işler baş sorumlusu Fabrice Beaulieu’ye göre en önemli kısım giysilerin “daha uzun yaşamasını” mümkün kılarak atık miktarının azaltılmasına katkıda bulunmaktı. Vanish orijinal marka vaadi olan daha nazikçe temizlenen giysilerin daha uzun dayanacağı iddiasını giysilerin ömrünü uzatmak için İngiliz sürdürülebilir çamaşır yıkama hizmeti Oxwash ile işbirliğine giderek pekiştirdi. Daha yakın bir geçmişte ise kullanılmış giysilerin Vanish ile yıkandıklarında daha yeni göründükleri ve daha uzun dayandıkları vaadine dayanarak, müşterilerin döngüsel modayı benimsemelerini desteklemek için British Fashion Council ile işbirliği yaptı. Bu Vanish’in sürdürülebilirlik stratejisinde köklü bir dönüşüm olduğunu göstermekle birlikte müşteri davranışlarında çok ciddi değişiklikler gerektiriyor. Programın etkisini ölçmek yıllar alacak ama ilk sonuçlar umut verici.

Değeri 19 milyar dolar olan Mahindra Group da benzer şekilde, erişimini ve sürdürülebilirlik etkisini artırmak için melezleme stratejisini benimsedi. Tarım ekipmanları alanında lider olan Mahindra’nın Agri birimi stratejisini dönüştürmeye, “şampiyon çiftçiler ülkesi” yaratma vaadiyle sürdürülebilirliği odağına koymaya karar verdi. Ekim 2020’de, faaliyetlerinde zorlanan çiftçilerin aldıkları verim ve elde ettikleri geliri ciddi ölçüde artırmak amacıyla bir “hizmet olarak tarım” teklifi olan Krish-e’yi piyasaya sürdü. Krish-e frezeler, püskürtücüler ve biçerdöverler kiralıyor ve saha operasyonlarında kolaylaştırıcılık gibi danışmanlık ve hassas tarım hizmetleri ile dijital hizmetler sunuyor. Mahindra yeni ürününün yanında çiftçileri uzun yıllardır kullandıkları yaklaşımları terk etmeye ve ekin yetiştirmenin yepyeni yollarını öğrenmeye ikna etmek için de çalışıyor. 

STRATEJİ GELİŞTİRME 

Tablomuzdaki dört marka stratejisinin her biri ya mevcut bir pazarda daha büyük bir cüzdan payı elde ederek (gübreleme ve aşılama) ya da komşu pazarlara girerek veya yenilerini yaratarak (fideleme ve melezleme) bir sürdürülebilirlik amacı aracılığıyla şirketleri için değer yaratıyor. Yöneticiler markanın mevcut sürdürülebilirlik amacı ve stratejisini yakından incelemekle başlayıp, dört adımlı bir tekrarlamalı süreç kullanarak hangi stratejinin en uygunu olduğunu belirleyebilirler.         

Mevcut yaklaşımınızı inceleyin. Markanızın mevcut sürdürülebilirlik stratejisini tespit ederek başlayın. Kendinize şu soruları sorun:  

  • Markanın mevcut oyun alanındaki rekabet konumu güçlü mü? 
  • Mevcut sürdürülebilirlik stratejisi müşterilerde yankı buluyor mu? Sürdürülebilirlik markanın ticari performansına daha fazla katkı sunabilir mi?
  • Sürdürülebilirlik daha fazla inovasyon ve büyüme için bir platform görevi görebilir mi? 

Cevaplarınız ya mevcut stratejinizi güçlendirmeye ya da başka bir hücreye geçmek için fırsatları tespit etmenize yardımcı olacaktır. 

Tarım sektörüne bakalım. Bu sorular dikkatle incelendiğinde tarım sektörünün inovasyona hazır olduğu görülüyor. Dünyanın dört bir yanında çiftçiler geçinmekte zorlanıyor ve güvenilir markalar ekin yetiştirme döngüsü boyunca çiftçilerin sürdürülebilirlik performansını artırmalarına yardım olmak için güçlü bir konumda. 

Müşterinin yolculuğunun haritasını çıkarın. Ardından müşterilerin bir hedefe ulaşmak için ürününüzü nasıl kullandıklarını haritalandırın ya da Clayton Christensen’ın deyişiyle kendinize, “Müşteriler sizin ürününüzü hangi iş yapması için işe alıyor?” diye sorun. Teklifinizin büyük ihtimalle bu işe başvuran pek çok adaydan biri olduğunu unutmayın. Müşterinin yolculuğunun haritasını çıkarırken markanızın ötesine bakın ve farklı müşterilerin aynı işi görmek için farklı markaları ve hatta farklı ürün kategorilerini aradığını akılda tutun. 

Mahindra’nın Agri birimi başlangıçta çiftçilere tarım ekipmanı satmaya odaklanmıştı. Fakat bir şampiyon çiftçiler ülkesi inşa etmek için çiftçilerin geçimlerini sağlama ve sağlıklı ekin yetiştirme amaçları doğrultusunda tam olarak ne yaptıklarını incelemesi gerekiyordu. Çiftçilerin hangi ekinlerin ekileceğini ve hangi tohumların kullanılacağını seçmekten ekim, yetiştirme ve hasada, süreçlerinin tamamını derinlemesine anlamaya çalıştı. Ayrıca çiftçilik sürecinin her adımında ürün ve hizmet sunan rakip şirketlerle ilgili kapsamlı bir değerlendirme çalışması yaptı.  

Paydaşların etkisini ölçün. Müşterinin yolculuğu netleştikten sonra müşterinin, rakiplerin ve kendinizin her adımdaki sürdürülebilirlik etkilerini değerlendirin. Birleşmiş Milletler’in 17 Sürdürülebilir Kalkınma Amacı’nı (SKA) yatay eksene, müşteri yolculuğu faaliyetlerini ise dikey eksene koyduğunuz bir tablo oluşturmak iyi olur. Ardından her faaliyetin kalkınma amaçlarından her birine etkisini belirtebilirsiniz. Tarım faaliyetleri su yönetimi (amaç 6), toprak erozyonu (12) ile gübre ve pestisitlerin aşırı kullanımı (12) gibi birkaç SKA bakımından potansiyel olumsuz etkilere sahip.

Sonra her faaliyete dahil olan paydaşları tespit edin. Örneğin çiftçiler pestisitleri yetiştirme sürecinin belli bir aşamasında kullanırlar. Kimyasalları gereğinden fazla kullanıyor olabilirler ama bunun sebebi ürünlerin kalitesiz olması olabilir. Öyleyse bu faaliyetin olumsuz sürdürülebilirlik çıktılarına hem çiftçiler hem de tedarikçiler katkıda bulunur. Mahindra için bu eğitim çalışmaları, ekipman ve daha iyi, daha bilinçli pestisit kullanımını bir araya getiren, hem sürdürülebilirliği hem de çiftçilerin aldıkları verimi artıracak kârlı bir inisiyatif için alan açtı.

Stratejinizi seçin. Nerede oynayacağınızın, yani mevcut ya da komşu bir pazarda mı kalacağınız yoksa yeni bir pazara mı açılacağınızın kararı müşterilerin ihtiyaçları ve onların yolculukları boyunca gerçekleşecek sürdürülebilirlik getirilerine dair analizlerinize dayalı olacaktır. Satın alma yoluyla sürdürülebilirlik ve katılım yoluyla sürdürülebilirlik arasındaki tercih büyük ölçüde müşteriler yada diğer paydaşların sürdürülebilirlik getirilerinin kilit iticisi olup olmadıkları ya da olup olamayacakları konusundaki analizinize dayanacaktır.

Mahindra, Agri’ye bu gözlükle baktığımızda melezleme stratejisinin tüm bu koşulları sağladığını görüyoruz. Mahindra, Krish-e ile yeni pazarlara ve yeni ürünlere açılmak için eline geçen fırsatı değerlendirirken aynı zamanda çiftçilerin çalışma biçimlerini dönüştürmelerine de yardımcı oldu. Krish-e çiftçilerin aldıkları verimi yüzde 15’e varan oranlarda artırdı, maliyetlerini yüzde 8 ila 12 oranında düşürdü ve dönüm başına 20 dolara kadar kâr artışı sağladı.

Marka sürdürülebilirliği stratejilerinin optimizasyonu karmaşık ve zorlu bir yolculuktur. Fakat her markanın konumunu ve gidişatını bu çerçeve içerisinde rasyonelleştiren şirketler sürdürülebilir marka inisiyatiflerinin rekabetçiliğini ve ticari performansını artırırken çevresel, toplumsal ve itibar bakımından da getiriler sunduğunu görecektir. 

https://hbrturkiye.com/dergi/surdurulebilirlikte-ilerleme-kaydetmek

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Ekibiniz Neden Birlikte Mindfulness Pratiği Yapmalı?

Bulgular, mindfulness pratiklerinin stresi ve anksiyeteyi azalttığını; dayanıklılığı, farklı düşünmeyi, iş memnuniyetini artırırken odaklanmayı ve esnek liderliği de geliştirdiğini ileri sürüyor. Peki, sizce bunlar yeterli mi? Organizasyonlar ve liderler özelinde mindfulness konusunu incelediğimiz araştırmalarımızın ışığında, bu pratiklerin çoğu durumda faydalı olduğu görüşündeyiz. Ancak bireylerin ve ekiplerin işte başarılı olabilmeleri konusuna gelindiğinde, ekip kültürünün bireysel yapılan çoğu mindfulness pratiğine her defasında baskın çıktığına inanıyoruz. Toksik bir ekipte çalışan ya da sürekli zorbalığa uğrayan insanların, tek başlarına duygu regülasyonu kapasitelerini geliştirme çabaları yeterli olmayabiliyor.

Bu nedenle ekiplerin birlikte mindfulness pratiği yapmaları gerektiğini savunuyoruz. Kişi bireysel olarak mindfulness pratiği yaptığında nasıl öz farkındalığını güçlendirerek daha az yargılayan birine dönüşüyorsa, ekip olarak mindfulness pratiği yapmak da bir ekibin daha yüksek bir farkındalık geliştirmesini ve kendisini ekip olarak kabullenmesini sağlıyor. Ekip üyeleri toplu olarak ortak hedefleri, görevleri, rolleri, dinamikleri ve yapıları konusunda farkındalık ediniyorlar. Bu farkındalık, ekibin bahsedilen unsurlara düzenli olarak açık ve önyargısız şekilde dikkat etmesiyle oluşuyor. Yani bu durum her ekip üyesinin kendi başına mindfulness pratiği (kişiye faydaları yadsınamaz) yapmasından farklı çünkü burada mesele ekibin birlikte ne yapabileceği.

Ekip olarak mindfulness geliştirebilen gruplar, üyelerinin iyi oluş hallerini bariz şekilde daha fazla önemser. Toplu olarak paylaştıkları görevlerin ve amaçların farkındadırlar; ilaveten ekip üyelerinin birbirlerine kaçınılmaz bir şekilde aktardıkları dinamikleri fark eder ve dikkate alırlar.

Ekiplerle olan çalışmalarımızda, bu tür grupların faydasız ekip içi çatışmaları daha az deneyimlediğini ve psikolojik olarak kendilerini daha fazla emniyette hissettiklerini gördük. İster yüz yüze ister sanal ortamda olsunlar, ekip düzeyinde farkındalık geliştirmiş gruplar, özellikle bir krizle karşı karşıya kaldıklarında çok daha iyi işler çıkarıyor. 

Araştırmamız sonucunda, bireysel mindfulness’ın üç kilit noktası olduğunu fark ettik: izin vermek, soru sormak ve meta farkındalık. Ekip olarak mindfulness olgusunu açıklamak için bu kilit noktalar faydalı bir yol olabilir.

İzin Vermek

İzin vermek, anlık gerçekliği kabul etme bilgeliğidir; her duruma açık ve şefkatli bir şekilde yaklaşmaktır.

Durumları olduğu gibi kabul etmek, ekip olarak değiştirmeniz gereken durumların sorumluluğunu ihmal ettiğiniz anlamına gelmez. Bu kabul hali, bir şeylerin olduğundan çok farklı sonuçlanmasını dilemeye ya da ters giden bir konuyla ilgili suçun kimde olduğuna kafa yormaya (bu, özellikle kriz anlarında verilen yaygın bir tepkidir) çok fazla enerji harcamamayı beraberinde getiriyor. Kabul etmek, “Keşke böyle olmasaydı” demekten kaçınmanızı sağlar ve problemleri beraber nasıl çözebileceğinizi konuşabileceğiniz anlamına gelir.

İzin vermek, ekip üyelerinin sadece profesyonel değil kişisel deneyimlerini de kapsar. Ekip üyeleri birbirlerini kendileri hakkında paylaşımda bulunmaya teşvik eder (ancak bunu yaparken bireye ve kültürel tercihlere saygı duymak gerekir). Ekip üyelerinin birbirlerine gösterdiği şefkat, karşılarındaki insan için neyin önem taşıdığını ve içinde bulundukları durumları fark etmeleriyle artar.

Örneğin, birlikte çalıştığımız ekibin üyelerinden biri, konulara sürekli olarak eleştirel yaklaşıyordu. Hiçbir şey onun için yeterince iyi değildi, ne ekibin performansı ne organizasyon ne de diğer ekip üyeleri… Ekip, yaşanan problem üzerine ekip dinamiğiyle ilgili konuşurken bu ekip üyesinin çok yüksek standartları olduğunu ve kendisinin de bundan sıkıntı çektiğini fark etti. Grup olarak yaşanan bu farkındalık, ekip üyesinin rahatlamasına yardımcı olurken ekibin de eleştirel bakış açısına değer vermesini sağladı.

Her ekip üyesi (sadece ekip lideri değil) şu soruları sorabilir:

Birbirimize ve kendimize karşı nasıl şefkatli olabiliriz?

Farklı bakış açılarına ve koşullara sahip iş arkadaşlarımızla nasıl iletişim kurabilir ve onları nasıl dinleyebiliriz?

Organizasyonel kültür ya da kriz gibi sistemin geniş dinamiklerine karşı nasıl daha kabullenici oluruz?

Soru Sormak

Soru sormak, üç kademede meraklı olma kabiliyetidir: bireysel olarak ekip üyelerinin alışkanlık ve tercihleri (sizinki de dahil) konusunda, ekibiniz ve dinamikleri hakkında ve son olarak da çevrenizdeki organizasyonel ve toplumsal sistem hakkında.

Bu merakı gidermek için ekipler işe ara vermeli, sorular sormalı ve değerlendirme zamanlarına olanak tanımalıdır. Toplantılarda ekipler daha çok “ne” sorusuna odaklanmaya meyillidir, bu da genelde hedefleri ve sonuçları destekler. Bu noktada toplantılara “nasıl” konusunu da dahil etmeleri gerekiyor, yani ekip olarak çalışma sürecine dair sorular da sormalılar. Bunu yapabilmek için ajandanızda zaman ayırmalısınız ya da ekibin belirli kilit sorunları için eylem öğrenme (action learning) yönteminden faydalanmalısınız. Bu yaklaşım harekete geçmeden önce soru sorma disiplinini kolaylaştırır. Ekibinize ara vermesi ve değerlendirme yapabilmesi için zaman tanımak, ekibe ve amaçlarına faydalı olan ve olmayan alışkanlıkları tanımanızı sağlar.

Çalıştığımız ekiplerden birinin etkileşimi oldukça düşüktü. Ekip üyeleri çoğu zaman çevrimiçi toplantılara bile katılmıyor ya da katıldıkları toplantılarda sessiz kalıp katkı sağlamıyorlardı. Ekip üyelerinden biri her toplantının başında, “Bugün nasıl bir enerjiyle geldin ve diğer ekip üyelerinde nasıl bir etki yaratmak istersin?” diyerek kısaca hal hatır sorduğunda ise diğerleri birden daha konuşkan olmaya başladı.

Ekipler kendilerine şu soruları sorabilir: 

Birlikte yaratıcı düşünmeyi geliştirebileceğimiz bir yol olsa bu ne olabilirdi?

Şu anda bu durumu daha iyi ele almamız için fikirlerini dinlememiz gereken kimlere yeterince söz hakkı vermiyoruz?

Birbirimize ve daha geniş çapta müşterilerimize ve tedarikçilerimize nasıl yanıt veriyoruz? Bu yanıtımız uzun süreçte ilişkilerimizin sağlamlığını nasıl etkiliyor?

Meta Farkındalık

Meta farkındalık, sadece kişisel deneyimlerle sınırlı kalmadan bireyin, ekibin ve geniş çapta sistemin deneyimlerini gözlemleme ve tanımlayabilme kabiliyetidir. Sadece bir tanesini değil hepsini kapsar. Böylece kendinizin ve ekibinizin bakış perspektiflerini bir bütün ve aynı zamanda sistemin bir parçası olarak değerlendirebilirsiniz.

Ekip liderleri, meta farkındalığa olanak tanımak için çoğunlukla en ideal pozisyondadır fakat  meta farkındalığa sahip bir ekipte, herhangi bir ekip üyesinin toplantılarda (yüz yüze ya da çevrimiçi) mindfulness kabiliyetini artırabileceği fırsatı ve alanı olmalıdır. Ekipteki herkes, dikkatlerini bilinçli bir şekilde ekip dinamiğine ve içinde bulunulan ana vererek meta farkındalık geliştirebilir.

İstikrarı, bilinci ve odağı artırmak için kısa mindfulness pratiklerinden faydalanmak yardımcı olabilir. Örneğin, toplantılara başlamadan önce yapılacak bir dakikalık meditasyonlarla bireyler iç dünyalarına dönebilir, bulundukları ana odaklanabilir ve toplantı için bir niyet belirleyebilirler.

Bunun yanı sıra ekip, kendi içindeki dinamikleri ve tıkanıklıkları düşünmek için bu alanı düzenli olarak yaratmalı. Bilhassa ekip liderleri o anki sistematik ve kültürel varsayımların algılarını nasıl etkilediğini fark etmeli ve gözlem yapabilmeliler. Derin bir nefes alıp olayların akışına belirli bir mesafeden bakabilmek, ekip liderlerinin durumları daha net bir şekilde görebilmesini sağlar. Meta farkındalığa geçiş, süregelen yöntemlerle bütünleşmiş ve alışkanlıktan verilen yanıtların yetersiz kaldığı kriz hallerinde özellikle faydalı olacaktır.

Son olarak, bir sonraki toplantınızda ekip üyelerinden birini “gözlemci” olarak bulundurmayı düşünebilirsiniz. Gözlemcilerin görevi büyük resmi görerek izin vermek, soru sormak ve meta farkındalık geliştirmenin farklı yollarını ekibe hatırlatmaktır. Ya da toplantıda belirli bir zaman dilimi içinde herkesten gözlemlerini paylaşmasını isteyebilirsiniz.

Birlikte çalıştığımız bir inşaat şirketinin her toplantı odasında diğer göze çarpmayan detayların önüne çıkan parlak turuncu bir sandalyesi vardı. Bu konuyu sorduğumuzda sandalyenin “müşteri sandalyesi” olduğunu öğrendik. Ekip, toplantılarda sorunları konuşup karar alırken turuncu sandalyede oturan ve sanki kilit bir müşteri gibi konuşan iş arkadaşını durup dinliyor. Sandalyede oturan, sadece sorunlar hakkında değil aynı zamanda ekibin beraber nasıl çalıştığı hakkında da konuşuyor. Bu uygulama, ekibe değerli ve taze bir bakış açısı kazandırarak düşünebilmeleri için zaman tanıyor.

Ekipler kendilerine şu soruları sorabilir:

Ekiple ve kendimizle ilgili neler fark ettik?

Kilit müşteri, tedarikçi ya da işe yeni başlayan biri olsaydık bu sorunu nasıl görürdük?

Bu toplantının gözlemcisi olsaydık iletişim, psikolojik emniyet, varsayımlar ya da dikkati odaklama konusunda neler fark ederdik?

Elbette ekip olarak mindfulness pratiği yapmanın iş açısından da getirilerini de görmezden gelemeyiz. Yukarıda bahsettiğimiz üç alanda uzman olan ekipler, psikolojik olarak kendilerini güvende hissederek daha fazla inovasyona imza atar, iş kayıplarını minimize ederler. Ekip mindfulness’ının bir de manevi yeri var. Farkındalığı yüksek ekiplerde bulunan insanlar, daha yüksek seviyelerde iş memnuniyeti deneyimler ve kendilerini iyi hisseder. Özellikle günümüzde bu nedenler bile yeterlidir.

Mindfulness Yetersiz Kaldığında 

Mindfulness pratikleri, çalışanların rollerine ve iş akışlarına göre yapıldığında faydalı olabilir.

Mindfulness özellikle son yıllarda çok revaçta. “Mindful” olmak, tam olarak yaşadığınız anda bulunmak anlamına geliyor. Bu kabiliyet, mevcut anda ve yerde hem fiziksel hem de duygusal hale daha dikkatle odaklanmayı sağlayacak bazı aktivitelerle genişletilebiliyor. Meditasyon, nefes egzersizleri gibi mindfulness pratikleri, anksiyete ve stresi azaltmanın yanı sıra sigarayı bırakmak, kilo vermek ya da bir sorunu çözmek gibi durumlar için de uygulanabiliyor. Bu pratikler son zamanlarda o kadar popüler oldu ki National Business Group on Health (NBGH) ve Fidelity Investments’ın araştırmasına göre, büyük şirketlerin yarısından fazlası, çalışanlarına çeşitli mindfulness eğitimleri sunmaya başladı.

Büyük bir çoğunluk bu popülerliği makul karşılıyor. Çoğu geçici yönetim modasının aksine mindfulness, bilimsel kanıtlarla destekleniyor. Yaptığımız araştırma, mindfulness eğitim programlarının anlık davranışlarımızı ve nasıl odaklanıp düşündüğümüzü geliştirdiğini açıkça ortaya koyuyor; buna ilaveten uzun süreçte iyi oluş halimizi, tutumlarımızı, ilişkilerimizi ve işteki performansımızı da geliştiriyor.

Bu faydaların yanı sıra son zamanlarda yaptığımız bir araştırma, mindfulness’ın bir bedeli olabileceğini gösteriyor. Mindfulness’ın özellikle gerçek bir müşteri hizmetleri hizmetinin çalışma ortamını (pek çok araştırmanın yapıldığı laboratuvar ya da terapist ofisinden farklı olarak) nasıl etkilediği konusuna yakından bakmak istedik. Müşteri hizmeti veren pozisyonlar bilhassa stresli olarak bilinir ve işverenlerin üzerine düşen görev de olabildiğince pozitif bir çalışma ortamı sağlamaktır. Bu noktada, zorlu pozisyonlarda çalışan insanların zihinsel sağlığını geliştirebilecek yollar bulmak pek çok kazanç sağlayabilir.

Bu amaçla bankacılık, sağlık hizmetleri, finans, satış ve danışmanlık gibi çeşitli sektörlerden farklı rollere sahip bin 700’e yakın çalışanı inceledik. Çalışanların mindfulness durumunu ve öz denetimlerini, iş yerindeki performanslarında özenli olmaya ya da acele etmeye yatkın olup olmadıklarını baz alan sorularla değerlendirdik. Bu sorular, cezbedici durumlara ve dikkat dağıtıcı unsurlara direnebilmeyi de kapsıyordu. Buna ek olarak iş yerinde ne kadar sıklıkla sahte duygular gösterdiklerini de sorduk çünkü sahte duyguların neden olduğu tatsız deneyimin mindfulness’ın sağladığı faydaları kısıtlayabileceğini öne sürüyoruz. Yöneticilerden de her çalışanın performansını özgürce değerlendirmesini istedik. Bunun sonucunda işi gereği sıklıkla sahte duygular göstermek zorunda kalan çalışanlar için yüksek mindfulness seviyesinin düşük öz denetime ve performansa neden olduğunu fark ettik.

Sizce bunun sebebi ne? Mindfulness bizim daha etkin olmamıza ve daha niyetine uygun davranışlar sergilememize yardımcı oluyor fakat görmezden geldiğimiz olumsuz duyguların daha fazla bilincinde olmak hem rahatsız edici hem de zararlı olabilir. Örneğin mindfulness, sigara içenlere sigaranın tadının kötü olduğunu fark ettirerek kullanımlarını azaltmalarına yardımcı olabilir; bu farkındalık çoğu vakada sigarayı bırakma amacına hizmet ettiği için pozitif görülür. Yine de bu durum sigara tadının kullanıcılara daha kötü geleceği anlamına da gelir (çünkü mindfulness negatif algılamaların bilincini artırır).

Aynı mantık iş yerindeki tatsız duygular için de geçerlidir: Mindfulness, sıkıcı bir işi tamamlarken olumsuz duygularımıza dair bilincimizi artırır. Yaptığımız işin bize amaç hissi vermesi için elimizden geleni yapsak da işin her zaman iyi hissettirmeyen tarafları olacaktır. Bu tarz durumlarda mindful olmak, işin sevmediğimiz kısımlarına olan bilincimizi yükseltir ve sorunu çözmemiz için herhangi bir yardımı dokunmaz.

Araştırmamızda özellikle duygusal iş biçimlerinden yüzeysel davranış olarak tanımlanan davranışların gerektiği pozisyonlarda çalışanları, yani gerçek duygularını işinin gerekliliği nedeniyle saklayan insanları inceledik. Bu durum yeni bir olgu değil. Örneğin 1991’de yapılan ünlü bir toplumsal gözlem araştırması, Disneyland’de lunapark görevlisi olarak çalışan insanların hayatlarını yakından inceledi. Görünürde neşe ve mutluluk saçan şirketin aksine çalışanların hareketleri lunaparktaki aletler gibi makineleşmişti; içten ne hissettiklerinin önemi olmadan yüzlerine bir gülümseme yerleştiriyorlardı. Buna benzer olarak, bir satış görevlisi de saldırgan bir tutum takındığını düşünse dahi kızgın bir müşteriye karşı sakin ve uysal davranmak zorunda kalabilir.

Müşterilerle doğrudan iletişim kurulan işlerde çalışan insanlar (ayrıca küçük çapta iç ve dış paydaşlarla etkileşim kurması gereken çalışanlar) için yüzeysel davranma çok önemli bir yere sahip. Çoğu noktada sahte bir gülümseme doğru seçenek olabilir ancak yapay duygular göstermek yorucudur ve sıklıkla kişinin kendisini kötü hissetmesine yol açar. Bu sebepten pek çok insan, çalışırken doğal savunma mekanizması olarak bilinçsiz bir yaklaşım benimser. Eğer daha duyarlı olurlarsa bastırdıkları (muhtemelen refleks olarak) nahoş duygular ortaya çıkabilir. Buna karşılık iş memnuniyetleri ve performansları azalır çünkü zihinsel beceriler, yeni keşfedilen olumsuz duyguların ve yapaylığın bilinciyle baltalanır.

Elbette bulgularımız, şirketler sürekli ve yoğun şekilde yüzeysel davranması gereken çalışanları için mindfulness eğitimlerinden kaçınmalı şeklinde yanlış yorumlanmamalı. Araştırmamızda gösterilen zorluklara rağmen ilk çalışmamız mindful olmanın hâlâ pek çok önemli faydası olduğunu gösteriyor. Liderler, mindfulness’ın zararını en aza indirerek önemli değerlerini almak için müdahalede bulunmadan önce şu stratejik konuları ele alabilir:

1. Hedefleme

Araştırmamız, mindfulness’ın az yüzeysel davranış gerektiren pozisyonlarda bulunan çalışanlara daha faydalı olabileceğini öne sürüyor. Bunun aksine yüzeysel davranışları etkili ve rutin olarak kullanması gereken çalışanlar (garsonlar ya da satış görevlileri gibi) için daha az faydalı hatta zararlı bile olabilir. Yine de bu çalışanlar mindfulness eğitimlerinden belli durumlarda yararlanabilir. Çalışanlara uygulanan tek bir yöntem herkese uyar yaklaşımının başarılı olması pek mümkün değil. Bunun yerine şirketler, çalışanlara göre farklı programlar hedefleyerek dikkatlice en iyi yolu düşünmeli.

2. Zamanlama

Pek çok şirket gün içinde mindfulness molaları vermeye başladı. Çoğunlukla verimli olsa da bu molalar, çalışan (örneğin görevi tüm gün bu şekilde davranışları içeren satış temsilcileri gibi) yüzeysel davranışlarının bilincine varırsa pek de faydalı olmayabilir. Çalışanların mindfulness molalarından verimliliğini ve iş memnuniyetini baltalamadan fayda sağlayabilmelerine yardımcı olmak için bu molaları gün sonunda yapmak daha etkili olabilir (iş stresini hatırlatacak gerçek zamanlı hatırlatmalar yerine temelde canlanmalarını sağlayacak pratikler sunulmalı). Çalışanların kendine has iş akışları ve uygun zaman dilimi düşünülerek yapılan mindfulness molaları, bu programları daha etkili hale getirebilir.

3. Dikkatin Dağılması

Mindfulness, yüzeysel davranışların gerekli olduğu durumlarda performansı düşüreceği için durumun daha az bilincinde olmak geçici olarak yardımcı olabilir. Mindfulness’ı azaltma yollarından biri de dikkatinizi dağıtmaktan geçer, yani o anki nahoş duygularınızdan uzaklaşmak için bilerek aklınızı başka yere verirsiniz. Bu tarz teknikler genelde klinisyenler tarafından anksiyetesi ya da panik atağı olan ve hoş olmayan deneyimler yaşamış insanlar için tavsiye edilir. Bu yöntem kalıcı bir iyileşme sağlamaz ve her zaman stresin kaynağına yönelik uzun süreçli bir yaklaşımla yapılmalıdır. Ancak kısa süreçte birey ve yorucu duygu arasına mesafe koyduğu için etkili olabilir. Bu kapsamda mindfulness’ı iş yerine uygularken stres oyuncakları, karalama tahtası ya da basit bulmacalar gibi sağlıklı dikkat dağıtıcı unsurlar yardımcı olabilir, böylece nahoş yüzeysel davranışlar sergilemesi gereken çalışanlarınızı da desteklemiş olursunuz.

4. Derin Davranış

Yüzeysel davranış tatsız bir durum olabilir çünkü gerçekte olan hislerinizle tutarlı olmayan duygular göstermek fazlaca çaba gerektirir. Buna karşılık araştırmalar, derin davranışın (şirketinizin ihtiyacına göre hislerinizi değiştirme alıştırmasının) işteki memnuniyetinizi ve sağlığınızı kötü etkilemeden gereken duyguyu gösterebilmek için etkili bir strateji olabileceğini gösteriyor. Örneğin, hoş olmayan ve yorucu işlerde görevli hemşireler, hastaların başına gelen olaya odaklanarak onların hissedebileceği acıyı ve korkuyu hayal edebilirler, böylece onlara kızmak yerine şefkat hissederler. Sahte bir gülümseme yerine bu şekilde bir yaklaşım çalışanlara daha pozitif hissetmeleri için (ve bunu göstermeleri için) yardımcı olur. Görevi bu şekilde duygusal davranışlar gerektiren çalışanlar için derin davranışı teşvik eden eğitimlerle desteklenen mindfulness programları daha etkili olabilir.

Yönetimsel araç setinizde her ne kadar önemli bir yeri olsa da mindfulness’ı her derde deva bir ilaç gibi görmek doğru bir yaklaşım değil. Başlangıçtaki araştırmamız, mindfulness pratiklerini iş ortamına entegre etmenin ilk bakışta görünenden daha zor olduğunu gösterse de yeni çalışmamız, mindfulness’ın aslında iş performansını düşürebileceğini öne sürüyor. Dahası bu araştırma, mindfulness’ın yüzeysel davranma gerekliliği yüksek olan çalışanlara olan etkilerine odaklanırken aslında bu görevler pek çok şirketin çalışanlarında bulunmasını istediği “gerekli kötülük” olabilir. Şirketin satış rakamlarının düştüğü haberini iletmeniz, sağlık için can sıkıcı bir prosedür önermeniz ya da işten çıkarmalarla ilgilenmeniz gerektiğinde mindful olmak yaptığınız işi daha nahoş ve zor bir hale getirebilir.

Elbette belirli bir seviyede farkındalık sahibi olmak iyi kararlar verdiğinizden emin olmak için gereklidir, ayrıca işte mutsuz ve stresliyseniz alternatif bir kariyer yolu düşünmeye başlamanın zamanı gelmiş olabilir. Yine de yoğun olumsuz duygularınıza dair aşırı farkındalık sahibi olmanız sizi kısıtlayabilir. Kolay bir cevabı olmasa da bir şey açıkça ortada: Şirketler mindfulness’ı işe entegre etme konusunda kayıtsız kalmayı göze alamaz. Bunun yerine farkındalık eğitimleri için artı ve eksileri önceden düşünmeliler. İlaveten çalışanların iş gerekliliklerine ve belirli ihtiyaçlarına göre müdahalelerini biçimlendirmeliler.

https://hbrturkiye.com/dergi/ekibiniz-neden-birlikte-mindfulness-pratigi-yapmali

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Top 20 Leading Textbook Publishers

Sometimes, your school, including your assignments, defines the textbooks you should read. Some professors may insist that you study from specific textbook publishers or accredited authors relevant to the subject or class they’re presenting.

This guide will show you the top leading educational book publishers to help you in your studies.

We understand how textbooks can be expensive. So if you get a chance to earn some money back, you should take it. With that said, here are the top 20 best textbook publishers. 

20 Best Largest Textbook Publishers 

1. McGraw-Hill Education

Students, parents, administrators, educators, administrators, and professionals can benefit from McGraw-Hill Education’s resources. The website includes online modules and a textbook catalog for accounting, business communication, finance, economics, business law, marketing, management information systems, management, and organization. 

In 2017, they earned $1.7 billion in sales, and their relationships grew to include over 14,000 authors and educators, including more than 50 Nobel laureates. In addition, McGraw-Hill owns a credit rating agency, stock index, a combination publisher, and Standard and Poor’s.

2. Pearson 

Pearson originated as a building company in England in 1844, and by the 1880s, it had grown to become one of the world’s largest construction companies. The company is now rebranding to concentrate only on education.

Pearson owns Penguin Books and administers the SAT in the United States in collaboration with the College Board. Every year, the firm earns $1.7 billion from educational testing worldwide. This accounts for a significant amount of its $6 billion in sales, the most in the publishing sector.

3. Scholastic 

Scholastic is a publishing house and one of the top textbook publishers that focuses on children’s literature and educational supplies. Books, television, video, and toys are among their offerings. 

Scholastic is known for its school-based book fairs held in elementary schools across the United States. In the United States, the firm publishes the Harry Potter series. In 2017, they made a stunning $1.7 billion.

4. Cengage Learning 

Cengage Learning, one of the top educational publishers, publishes secondary, higher, and graduate educational products in hard copy and digital formats. 

Apart from textbooks, the textbook corporation offers a variety of educational resources like digital works, library marketplaces, and numerous training programs. 

They created the Gale Program to help libraries, colleges, schools, and universities with technology and content to improve educational experiences. Cengage also owns National Geographic Education, which creates instructional materials for kids from pre-kindergarten to 12th grade and teaching materials for instructors. 

It offers an interactive learning experience that incorporates cutting-edge technology to bring the excitement of photographers, scientists, National Geographic expeditions, and authors into classrooms. Their revenue in 2018 was $1.7 billion.

5. Houghton Mifflin Harcourt

Houghton Mifflin Harcourt Publishing was purchased for $4 billion by Harcourt (previously Houghton Mifflin) in 2007. The company is one of the most well-known school textbook publishers, offering a wide range of instructional resources in both hard copy and digital formats for students of various ages.

They are also leaders in specialty educational sectors such as homeschool materials, GO Math! Academy, and Channel 1 News, allowing young residents to stay up to date on current events and academic news. 

Cliffsnotes is a diverse and helpful Study Guide that provides information on taking SAT examinations in biology, English, Algebra, History, Economics, and others.

6. Emerald Group Publishing 

Through their efforts and various partnerships, Emerald Group Publishing focuses on research. Emerald manages over 300 periodicals, 2,500 books, and 1,500 teaching cases, in addition to conducting research and facilitating partnerships. 

Their work has intended to advance scientific topics with real-world applications since 1967. Emerald is a member of the Globally Responsible Leadership Initiative due to this.

7. Macmillan Learning 

Macmillan Learning is a company that focuses on higher education learning (high school and college). They provide resources for instructors and students in various subjects, including psychology, economics, nutrition, chemistry, and political science, among others. In addition, the Macmillan website provides digital materials for instructors and students to help them grasp courses and topic areas.

8. Wolters Kluwer 

Wolters Kluwer offers a wide range of materials for attorneys, business executives, and law students, including books, journals, CDs, and online products. Taxation, economics, and paralegal education are among the themes covered in the goods.

9. Wiley Publishers 

For undergraduate and graduate students and lifelong learners, Wiley provides textbooks and other instructional products. Also, students, instructors, authors, and librarians can access online eBooks, texts, modules, and events on the website. Accounting, business management, economics, and other broad disciplines are covered in these materials.

10. Routledge Taylor & Francis Group

Routledge is one of the best textbook publishers; they publish a wide range of academic tools and research for instructors, students, and librarians. Textbooks, online journals, eBooks, educational books, and online references in over fifty topic areas, including business and management, finance and accounting, and economics, are all available through the website.

Other Notable Textbooks Publishers You Should Know

11. Oxford University Press 

Oxford University Press is one of the prominent educational publishers in the world’. And it’s also the largest and second-oldest university press worldwide. 

They publish scholarly books, sheet music, bibles, research journals, and more. 

12. Sage Publications 

SAGE Publications is an independent firm that started in New York in 1965 and is now based in Thousand Oaks, California. SAGE also owns and manages textbook publishing houses like Corwin Press, Learning Matters, CQ Press, and Adam Matthew Digital, which publish books and journals.

13. CRC Press

CRC Press is a scientific, medical, technology, engineering, and mathematics publisher based in Florida. They were founded in 1903 and became a Taylor & Francis division in 2003. Every year, they publish roughly 3000 new titles in life science, biomedical science, agricultural science, clean technology, medicine, engineering, healthcare, and others.

14. Renaissance

Renaissance is a long-time pioneer in the education technology sector, providing assessment and practice solutions with learning analytics to more than a third of American schools. Acquisitions and product development have both helped the company grow.

15. Hodder Education 

Hodder Education is a London-based educational publisher. They primarily publish textbooks for high school and college students and other student and educator materials. Science, law, general studies, psychology, business mathematics, accountancy, media and film studies, and other areas are covered in their books, which are available in both print and digital formats.

16. Schofield & Sims 

Schofield & Sims, based in the United Kingdom, specializes in providing textbooks, teaching aids, and other materials for primary school students, with a concentration in science, arithmetic, and English. Their publications are authored by experienced classroom teachers who are always looking for fresh ways to engage pupils in the learning process.

17. Penguin Random House 

You may recognize Penguin Random House’s orange label from books in your home collection. This company is one of the top educational book publishers and has one of the world’s largest fiction and nonfiction collections. 

Penguin Random House offers over 15,000 printed books and over 70,000 digital publications every year! As indicated above, Pearson and Bertelsmann are two of Penguin’s significant stakeholders. They do, however, have their headquarters in New York City and offices on five continents, allowing them to reach a global audience.

18. Emerald Group Publishing 

Emerald is a significant publisher of academic and professional literature in business, economics, engineering, library and information studies, language and linguistics, management, social sciences, and transportation in the English language. 

Emerald publishes journals, books, ebooks, bibliographic databases, and case studies on various business issues, including accounting, finance, human resource management, and marketing.

19. Nelson Education 

Nelson is a Canadian publishing house specializing in textbooks and other educational materials for children in kindergarten through grade twelve. They also publish books in mathematics, health, science, business and economics, technology, and the humanities for higher education and professional development.

20. Springer Nature 

Springer Nature is a multifaceted international publishing house situated in the United States. They were founded in 2015 by a group of well-known firms, including Nature Publishing Group and Macmillan Education, and they have a long track record of reliable research. 

Many scientific journals, including Scientific Reports, extend their reach. They publish almost 13,000 books and 300,000 articles in 3,000 journals every year.

Final Thoughts 

Textbook publishers impact the industry, but the industry is changing as well. Publishers are devising new strategies to maintain their dominance in the book and information industries. 

As seen above, to maintain or boost engagement among all users, most educational book publishers have expanded their platforms to include digital articles and tech-based solutions. 

Publishing houses are creating new apps and databases for professionals and educators. Many educational publishers are expanding their student books available in digital format. Even though it’s a good improvement, that can also increase the prices of textbooks. 

However, you can sell textbooks on BookDeal to make extra cash.

Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Transformative agreements (Six myths, busted)

Ashley Farley is program officer of Knowledge and Research Services at the Bill & Melinda Gates Foundation, email: ashley.farley@gatesfoundation.org, Allison Langham-Putrow is scholarly communications and engineering liaison librarian at the University of Minnesota, email: lang0636@umn.edu, Elisabeth Shook is head of Scholarly Communications and Data Management at Boise State University, email: elisabethshook@boisestate.edu, Leila Belle Sterman is scholarly communication librarian at Montana State University, email: leila.sterman@montana.edu, Megan Wacha is scholarly communications librarian at the City University of New York, email: megan.wacha@cuny.edu. All authors contributed equally to this work.

© 2021 Ashley Farley, Allison Langham-Putrow, Elisabeth Shook, Leila Belle Sterman, and Megan Wacha

Transformative agreement (TA) is an umbrella term used to describe contracts between institutions and publishers intended to transform the current, primarily subscription-based, journal publishing model to a fully open access (OA) model. The idea originated in a 2015 white paper from the Max Planck Digital Library (MPDL), which posited that the current level of investment ($10 billion worldwide) is sufficient to fund the transformation to OA within existing publishing structures: a system in which 60% of the market is controlled by five publishers who maintain excessive profit margins.1

Rather than transforming the market, TAs shift some portion of subscription investment to funding OA without altering the overall business structure. The OA2020 Initiative, through which institutions pledged to fully move to OA publishing by 2020, was based on the MPDL analysis.2 TAs have played a central role in its implementation. The model received increased attention when a consortium of national and private funders known as cOAlition S announced its support of TAs as a compliant publishing route for its grantees.3

TAs are frequently read-and-publish (R&P) or publish-and-read (P&R) agreements, though a range of models fit under the term.4 In R&P/P&R agreements, subscription contracts are reworked to include a reading fee, covering access to subscription content, and a publishing fee, a mechanism to make some or all outputs OA if the corresponding author is affiliated with the subscribing institution.

Some publishers and libraries market TAs as the best option for the transition to a fully open access ecosystem. But are they? The complexity of TAs obfuscates their true cost and this model’s long-term implications remain undetermined. This article addresses six myths surrounding TAs to better inform libraries pursuing their OA goals.

Myth: TAs will lead to an equitable scholarly publishing ecosystem

TAs fail to address the positionality of the broad range of researchers contributing to the scholarly publishing ecosystem, which these agreements aim to transform. To date, TAs are largely limited to research-intensive institutions and consortia. This creates a tiered access system to open publication for authors, potentially damaging both individual careers and the scholarly record’s integrity.

In contrast to European and North American institutions, which advance TAs as equitable options, OA advocates in Latin America and Africa caution that such models will result in “further marginalizing research voices from the global south.”5 As with article processing charges (APCs), TAs risk moving the paywall from the ability to read a work to the ability to contribute to the scholarly conversation.6 Instead of promoting dialogue that the Budapest Open Access Initiative stated would “share the learning of the rich with the poor and the poor with the rich . . . uniting humanity in a common intellectual conversation,” TAs reify existing inequities.7

TAs fail to create viable routes to paid OA publishing for the many researchers who do not have an institutional affiliation or are affiliated with less well-resourced institutions. Library services, such as interlibrary loan, can meet researcher needs for reading access, but there is no equivalent service under a pay-for-open-publishing model. Researchers not covered by a TA will be required to pay an APC, apply for a waiver, or be priced out of OA publishing. Authors may feel compelled to “shop around” for a researcher covered by an agreement and invite them to be the corresponding author, whether or not this role aligns with their contributions.

Myth: TAs are a proven way to transition the system from closed to open access

The Efficiency and Standards for Article Charges (ESAC) initiative, a German Research Foundation Project, states that TAs “are temporary and transitional meaning that they are no end in itself but rather provide a framework in which a swift and irreversible shift away from the subscription model can be organized.”8 R&P/P&R agreements have not yet led to this transformation. ESAC posits “[as] other research-intensive organizations and national consortia follow suit, the impact becomes immediately apparent,” but what that impact is and how TAs ultimately lead to transformation remains unclear.9

Furthermore, TAs are not available for all institutions, due to their cost and because publishers may be disinclined to negotiate complex contracts with institutions that have lower publishing volume or lower-priced subscription contracts. At least initially, large portions of the system will be left out of the transition. Publishers promoting TAs have not yet released their OA transition plans. Without transparency these agreements may lead to increased publisher revenue without a commitment to a full OA transition.

There exist a number of initiatives that transform publications to OA through collective funding models, allowing all authors to publish regardless of institutional affiliation or their ability to pay.10 Libraries investigating routes to OA should strongly consider these initiatives.

Myth: TAs move away from an APC model of open access

APCs remain at the core of TAs. The initial pricing of TAs is frequently based on historical subscription costs. Many agreements also include pre-payment of APCs (sometimes with a discount).11 Others are based on a per-article-published fee—essentially an artificial APC calculated by dividing total negotiated price by the annual expected number of articles published. The Wiley-Projekt DEAL agreement is based on an APC-equivalent high enough to secure Wiley’s current revenue levels.12 This perpetuates the serials crisis: combining subscription agreements with APCs could lead to greater expenditures benefitting publishers.

Some TAs have a cap: if the number of OA articles an institution publishes exceeds expectations, that institution can be forced to limit OA publishing or pay individual APCs outside of the deal.13 If output is lower than expected, institutions have likely agreed to a minimum spend, limiting risk for publishers. TAs don’t eliminate APCs, they obfuscate them.

Myth: TAs will lead to greater transparency regarding publication costs

Price should not be conflated with cost. Neither subscription prices nor APCs are based on actual publication costs. Thus, price transparency is difficult to ascertain. Both funder and OA communities aim to shed light on publishing costs through initiatives including the price transparency frameworks from the Fair Open Access Alliance (FOAA) and cOAlition S.14

The same publishers who have traditionally lacked transparency have balked at providing this data, claiming that doing so would be in breach of anti-competition or anti-trust law.15 Without transparent data it is hard to create and properly evaluate publishing models. Each new agreement compounds the opacity of this new model, making price transparency more difficult to achieve.

Without transparency, a single TA can unduly shape the market. MPDL recently signed a TA with Springer Nature establishing a cost of $11,200 dollars per OA article.16 This price was based on past subscription rates divided by articles published in a year. However, by agreeing to this per-article price, publishers can now use this as a baseline in future negotiations.

Myth: TAs will lead to competitive pricing

Competitive pricing implies there is a market where publishers strategically price their product to vie for institutional spending. This, at a minimum, requires transparency of price and license terms. As TAs are negotiated on an individual basis with widely varying structures, details are hard to obtain and difficult to compare, even without nondisclosure clauses.

As of February 2021, the ESAC Registry reported 222 current agreements with 44 publishers. Details were publicly available for 41% of the agreements, and only 25% had price information beyond noting cost increase, decrease, or spending “within the range of the previous spending level.” Publishers continue to enter negotiations with a full understanding of their agreements, and institutions have only partial data to inform their negotiations.

Agreements that decrease or maintain current spending levels may be displayed in a positive light, but don’t indicate whether the prices are competitive across institutions or among different publishers at one institution. Electronic subscription prices are typically based on an institution’s historical spend on print serials, despite the decrease in printing and shipping costs.17

Without knowing the true cost of publishing or what others have negotiated, TAs build on legacy pricing inequalities perpetuated by Big Deals, while extending the current serials crisis. Bundling publishing into these deals strengthens publishers’ positions in negotiations instead of increasing competition.

Myth: TAs better position libraries to negotiate

Libraries typically pay for R&P/P&R agreements, effectively insulating authors from price considerations. This positions libraries as intermediaries who bear the costs, and temps authors with prestige for which they will not directly pay, perpetuating a scenario where libraries have little leverage.

Most academic libraries in the United States do not pay APCs for all articles. Libraries will need to find additional funding for agreements that are based on total institutional spending (subscription + APCs). Some argue that institutions will have a stronger negotiating stance if they require authors to use grant funding to pay their own APCs with an agreement.18 Even when authors pay APCs themselves, they are price insensitive—they often favor publishing in more expensive, “prestigious” journals.19

TAs have the potential to set libraries up for difficult future negotiations—at the conclusion of a pilot agreement with favorable terms, publishers may direct pressure from authors to push libraries into less favorable agreements.

Transformative? Agreements

As libraries advance OA, we must confront the economic realities of the system. Publishing costs money. Yet, TAs maintain the power imbalance that the oligopoly legacy commercial publishers currently enjoy. Instead of alleviating costs to institutions, they merely reframe the purpose of the spending—maintaining or increasing their current profits. The largest commercial publishers have gained the most momentum in converting subscriptions to TAs. If this growth continues, ever increasing portions of library budgets will be directed towards these companies rather than supporting a broad range of OA options.

Although TAs increase the OA output from participating institutions, they have unintended consequences for the ecosystem. “Transforming” payments for licensing materials to subsidizing publication fees simply moves the paywall from reading to publishing, further stratifying researchers. TAs reinforce existing inequity, rather than solve access issues.

TAs are too new to fully gauge their impact, but historical trends (Big Deals, the rise of APCs, the consolidation of publishing markets) and current data suggest that libraries should cautiously assess the “transformative” nature of these deals. We, as librarians, need to be informed when conversing about or when approached to negotiate TAs. We must be careful in the choices we make.

Notes

  1. Ralf Schimmer, Kai Karin Geschuhn, and Andreas Vogler, “Disrupting the subscription journals’ business model for the necessary large-scale transformation to open access,” Max Plank Digital Library (April 28, 2015), http://dx.doi.org/10.17617/1.3; Stephen Bosch, Barbara Albee, and Sion Romaine, “Costs Outstrip Library Budgets | Periodicals Price Survey 2020,” Library Journal, April 14, 2020, https://www.libraryjournal.com/?detailStory=Costs-Outstrip-Library-Budgets-Periodicals-Price-Survey-2020; Association of Research Libraries, ARL Statistics, 2019, accessed May 22, 2021, https://web.archive.org/web/20210212064325/https://www.arl.org/wp-content/uploads/2019/10/expenditure-trends.pdf; and Claudio Aspesi, Nicole S. Allen, Raym Crow, Shawn Daugherty, Heather Joseph, Joseph T. W. McArthur, and Nick Shockey, 2019, “SPARC Landscape Analysis: The Changing Academic Publishing Industry—Implications for Academic Institutions,” LIS Scholarship Archive, April 3, https://doi.org/10.31229/osf.io/58yhb.
  2. “Learn More,” OA2020, accessed May 5, 2021, https://web.archive.org/web/20210123192945/https://oa2020.org/learn_more.
  3. Plan S guidance refers to the ESAC definition of transformative agreement, https://web.archive.org/web/20210119220541/https://esac-initiative.org/about/transformative-agreements.
  4. See the Alicia Wise and Lorraine Estelle, “Towards Transition Strategies and Business Models for Society Publishers Who Wish to Accelerate Open Access and Plan S,” Wellcome Trust, July 1, 2019, https://doi.org/10.6084/m9.figshare.8398406.v1.
  5. Reggie Raju, Jill Claassen, Jeremiah Pietersen, and Danielle Abrahamse (2020), “An authentic flip subscription model for Africa: Library as publisher service,” Library Management 41 (6/7), 369–81, https://doi.org/10.1108/LM-03-2020-0054.
  6. H. Debatand D. Babini (2019), “Plan S in Latin America: A precautionary note,” PeerJ Preprints 7:e27834v2, https://doi.org/10.7287/peerj.preprints.27834v2; Humberto Debat and Dominique Babini, “Plan S in Latin America: Primum non nocere,” FORCE2019 (Edinburgh, UK: Zenodo, 2019), http://doi.org/10.5281/zenodo.3482933.
  7. “Budapest Open Access Initiative,” accessed May 5, 2021, https://web.archive.org/web/20210306143843/https://www.budapestopenaccessinitiative.org/read.
  8. Guidelines for Transformative Agreements,” ESAC initiative, accessed May 5, 2021, https://esac-initiative.org/about/transformative-agreements/guidelines-for-transformative-agreements.
  9. “What are transformative agreements?” ESAC Initiative, accessed May 5, 2021, https://esac-initiative.org/about/transformative-agreements.
  10. S2O Community of Practice tracks subscribe-to-open agreements: https://docs.google.com/document/d/1Me7X0HtV4n4Q-KWIu7HxORMGg8aWfC6mSGo8hRvlF5k/edit. See also Knowledge Unlatched (https://knowledgeunlatched.org/) and SCOAP3 (https://scoap3.org/).
  11. See the response to “What are the basic terms of the agreement?” University of California Office of Scholarly Communications, accessed May 5, 2021, https://osc.universityofcalifornia.edu/uc-publisher-relationships/elsevier-oa-agreement.
  12. “Wiley Contract,” Projekt DEAL, accessed May 5, 2021, https://web.archive.org/web/20210127012001/https://www.projekt-deal.de/wiley-contract.
  13. Anna Vernon, “The UK Wiley read and publish agreement—nine months on,” September 25, 2020, https://web.archive.org/web/20201229173105/https://www.jisc.ac.uk/blog/the-uk-wiley-read-and-publish-agreement-nine-months-on-25-sep-2020.
  14. “FOAA Breakdown of Publication Services and Fees,” Fair Open Access Alliance, accessed May 5, 2021, https://web.archive.org/web/20210125200913/https://www.fairopenaccess.org/foaa-breakdown-of-publication-services-and-fees; “Plan S Price Transparency Frameworks: Guidance and requirements,” Plan S, accessed May 5, 2021, https://www.coalition-s.org/price-and-service-transparency-frameworks.
  15. Alicia Wise and Lorraine Estelle, ”Plan S Price Transparency Framework: Recommendations,” accessed May 22, 2021, https://www.informationpower.co.uk/the-plan-s-price-transparency-framework-recommendations.
  16. Richard Van Noorden, “Nature Journals Announce First Open-Access Agreement,” Nature News, October 20, 2020, https://www.nature.com/articles/d41586-020-02959-1.
  17. Publishers may argue that electronic publishing has led to new costs, such as authentication systems. We question whether libraries should pay for gatekeeping systems.
  18. Jeffrey MacKie-Mason, “Authors Have the Power, Let Them Use It: Rebuttal to David Shulenburger,” MadLibbing, September 25, 2016, https://madlibbing.berkeley.edu/authors-have-the-power-let-them-use-it-rebuttal-to-david-shulenburger.
  19. Shaun Yon-Seng Khoo, “Article Processing Charge Hyperinflation and Price Insensitivity,” LIBER Quarterly 29 no. 1 (2019): 1-18, http://doi.org/10.18352/lq.10280.

Copyright Ashley Farley, Allison Langham-Putrow, Elisabeth Shook, Leila Belle Sterman, Megan Wacha

https://crln.acrl.org/index.php/crlnews/article/view/25032/32927

https://kutuphane.kent.edu.tr/

Posted by: bluesyemre | December 4, 2022

Health and Wellbeing Zones launched in Merton’s libraries

An innovative new project to help improve residents’ health and wellbeing via our public libraries launched last week. More than 700 people, including local GPs, councillors and the Mayor, attended the launch of the new Health and Wellbeing Zones at Morden Library. The zones are now available in all seven of Merton libraries, as part of the MindSpace project.


The Health & Wellbeing Zones will give residents access to vital information, exclusive online content, and tech gadgets to help improve their wellbeing. An increased range of health events have also been organised, including exercise classes, yoga and weight management classes to name just a few.


The launch was also a celebration of libraries becoming Be Well hubs. Be Well hubs are being established across South London by the NHS and Citizens UK to help tackle rising levels of mental health issues in the community and to provide safe and non-stigmatised settings for people to talk and get support.


The event at Morden Library brought together a number of the service health and wellbeing partners to showcase the rich offer available to residents across the borough.

Brendan Street, Head of Charity at Nuffield Health, said: “It’s amazing to see it come to life like this. Seeing our people on site is what it’s all about – for our centres and hospital to be able to reach out into Merton’s libraries with a programme of free mental and physical wellbeing support, where increasingly people have turned to as part of the cost-of-living crisis. It was so great to see so many people attend with a joint aim of making life better for all.”


Caroline Cooper-Marbiah, Cabinet Member for Leisure and Culture Councillor, said: “Our libraries are some of the most well used in the country and have extremely high satisfaction rates. Wherever you are in the borough you are never more than a mile from a library and with access to all these wonderful services. Our libraries go from strength to strength and this is another example of how we are developing our libraries as hubs of the community where residents can get support on a wide range of topics.”


Dr Annie Murphy, GP Principal, Wide Way Medical Centre, said: “As a local GP, I have heard my patients speak very fondly of the local library and how they often attend the free exercise classes. I am now in a great position to be able to tell my patients about the new Health monitors where they can check their Blood Pressure, Height, Weight and Body Mass Index as well as access some of the free health resources available. This will empower people to take control of their own health, have access to free fitness events and health education to live more active healthier lives. The health monitors and information kiosks with access to NHS and wellbeing websites also help with digital inclusion to enable more people to get online for health information and advice.”


MindSpace services in Merton libraries include specialist health and wellbeing books and information along with technology to assist residents to better manage their health. There are massage chairs for relaxation (in Wimbledon, Mitcham and Morden Libraries), machines to measure your weight, height and BMI, and blood pressure monitors. To find our more visit: www.merton.gov.uk/libraries

https://bit.ly/3gW5f5i

Proust loved not only food, but writing food

One recent evening, I brought to a simmer a pint of dry, hazy cider, then draped into the pan a whole glistening trout. I diced an onion, having torn off the papery outer layers; having peeled back the thin, translucent membrane still clinging to the pearlescent surface of the bulb, and browned it in a foaming bath of salted butter. Once the onion had browned, I folded in a pound of chopped fresh spinach. I lifted away the skin of the poached fish and layered my greens into its belly; I boiled down the cider, ambrosial with the addition of a leafy sprig of tarragon, and whisked in heavy cream, all of it commingling into a silky almond-colored sauce, which I poured into a deep dish and, afterward, laid my trout to rest in the center until it was time for dinner. 

It had been a buttery day already. I’d spent my past few meals eating through recipes from Dining With Marcel Proust: A Practical Guide to French Cuisine of the Belle Époquea cookbook and quasi-encyclopedia by English chef and writer Shirley King. I’d griddled up a croque-monsieur for breakfast (no crusts in the Belle Époque!) followed by a lunch of unctuous leek-and-potato soup, and was excited for my triumphal truite farcie aux espinards, which seemed to me an Escoffier special, as Continental as could possibly be. 

Posted by: bluesyemre | December 4, 2022

Dünyada Yaygın Olan Fiş ve Priz Tipleri @dogru_veri

Posted by: bluesyemre | December 4, 2022

Okul kütüphanelerini önemsemek zorundayız

Anadolu liseleri yedi yıllıktı. İlkokulu bitirirken girdiğim sınavda İzzet Baysal Anadolu Lisesi’ni kazanmıştım. Bazı üniversitelerin bile sahip olmadığı donanıma sahip harika bir okuldu.

Doç. Dr. Mehlika Karagözoğlu Aslıyüksek / Marmara Üniversitesi Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü

Anadolu liseleri yedi yıllıktı. İlkokulu bitirirken girdiğim sınavda İzzet Baysal Anadolu Lisesi’ni kazanmıştım. Bazı üniversitelerin bile sahip olmadığı donanıma sahip harika bir okuldu. Hayırsever iş adamı İzzet Baysal’ın Bolu’ya armağanlarından olan okul, üç bloktan oluşan binası, öğrenci yurtları, spor salonu, futbol, basketbol, voleybol sahaları, resim atölyesi, müzik, fen, teknoloji ve lisan laboratuvarları, geniş yeşil alanları ve kütüphanesi ile öğrencilerin neredeyse tüm sosyal ve kültürel ihtiyaçlarını karşılıyordu.

OKULUN EN UĞRAK YERİ

Bir blokun en üst katının tamamı kütüphaneye ayrılmıştı. Şehrin en büyük kütüphanelerinden olan bu mekân sürekli açıktı ve teneffüslerde her öğrencinin uğrak yeriydi. Yabancı dilini geliştirenler, edebiyata ya da bilime merak saranlar, pırıl pırıl cilalı sarı ahşap raflardan beğendiği yayını seçer, kütüphane görevlisinden ödünç alırdı. Çok ödünç alınan kitapların geri dönüşü merakla beklenir, iade günlerinde beklenen kitabı bulanlar kendini şanslı hissederdi.

Özverili, nitelikli bir eğitimden geçiyorduk. Düşünen, konuşan, okuyan, tartışan öğrencilerdik. Herkes gündemden haberdardı. Şiir, roman, hikâye sadece Türkçe derslerinde değil, hayatın içindeydi. Spor müsabakalarında, bilgi yarışmalarında öndeydik. Okulumuzda etkinlikler yoğundu. Bir etkinlik olduğunda en az dört sınıfın rahatça yerleşebileceği konforlu, huzurlu, iç açıcı kütüphanemize çıkardık. Tiyatro provalarımızı da, temsilci seçmelerimizi de, kitap değerlendirmelerimizi de kütüphanede yapardık.

Çeşit çeşit dergilerin, deney kitaplarının, bilim ansiklopedilerinin, sanat yıllıklarının, klasiklerin, çizgi romanların farklı bölmelerdeki dizilişi beni mest ederdi. Bazı teneffüsler, aynı serinin farklı raflara dağılan kitaplarını doğru rafta toplarken yakalardım kendimi, kitabımı alıp çıkacakken içimdeki dürtüye engel olamaz, düzenleme bitene, ders zili çalana kadar orada oyalanırdım. Yıllar sonra üniversitede Bilgi ve Belge Yönetimi okuyuşum ve akademisyen oluşum belki de o günlerdeki kütüphane aşinalığımın bilinçdışı bir sonucudur diye düşünüyorum. Orta kısmı bitirdikten sonra İstanbul’un iyi liselerinden birine devam ettim. Ama aynı imkânları ve atmosferi bulamadım. Biz orada bir kültürle büyümüştük. Ülkemizin nitelikli öğrencilerine verilen değeri, yaşayarak hissetmiştik. Bugün, o lisenin öğrencileri en seçkin üniversitelerden mezunlar ve ülkenin şuurlu, ufku açık insan gücünü oluşturuyorlar.

Ve ortaokuldan yıllar sonra, üniversitede kütüphaneciler yetiştiren bir akademisyenim. Okuma oranlarının yüksek olduğu, bilimsel olarak gelişmiş toplumlarda kütüphanelere nasıl önem verildiğini, nasıl yatırımlar yapıldığını iyi biliyorum. Okul kütüphanelerinin geleceğin nesillerini şekillendirerek ülkemin bilimsel ve kültürel istikbalini değiştireceğinin farkındayım. Türkiye’nin, öğrencilerin okuma ilgileri ile birebir ilgilenecek uzman kütüphanecilerin çalıştığı yeterli okul kütüphanelerine ihtiyacı olduğunu da adım gibi biliyorum. Ne yazık, anlatamıyorum.

BU BİR MEMLEKET MESELESİDİR

Çocuklar, gençler, doğru kullandıklarında önlerine cennetler serecek teknolojinin, hayatı kendilerine cehennem edebilecek tehlikelerine mi koşuyor? Oyun, kumar, madde bağımlılıkları, uygulamalara gizlenmiş sinsi alt mesajlar, pusuda bekleyen pedofililer ve daha neler neler…

Peki nasıl korunacaklar? Nasıl öğrenecekler teknolojiyi doğru kullanmayı? Nasıl iyiye, doğruya, okumaya, yazmaya, araştırmaya, düşünmeye teşvik edeceğiz onları? Nasıl bilimsel ve kültürel olarak fark yaratacaklar, Türkiye’nin yetişkinleri olduklarında? Bu soruların cevabının yolu kütüphaneden ve kütüphaneciden geçiyor.

Ortak istikbalimiz için okul kütüphanelerini önemsemek zorundayız. Önemsemekle önemsiyor gibi görünmek arasında bir yerlerde kalmadan yapmalıyız bunu. Millî Kültür Şûrası’ndaki “çocukların erken yaşlarda kitap ve kütüphaneyle tanıştırılması” ve “zengin okul ve sınıf kütüphanelerinin kurulması” kararlarının ve 20. Millî Eğitim Şûrası’nın 49. maddesindeki “eğitim kurumlarına uzman kütüphaneci istihdam edilmelidir” ifadesinin ancak hayata geçerse bir kıymeti olacağının da farkında olmalıyız.

Millî Eğitim Bakanlığı ile Kültür ve Turizm Bakanlığı ortaklığında gerçekleştirilen “Kütüphanesiz Okul Kalmasın Projesi”ndeki her okula bir kütüphane açma gayretinin takdire şayanlığını konuşurken, adet yerini bulsun diye yapılmamış olmasını dilemeliyiz yapılanların. Verilen emeğin semeresinin o kütüphaneleri gerçekten işlevsel kılarak alınabileceğini ve bir kütüphaneyi gerçek manada var edenin bu konunun eğitimini almış bir uzman kütüphaneci olduğunu da hatırlamalıyız sonra.

Her işin bir ehli var. Kütüphaneciliğin ehli de dört yıllık Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü’nü okuyan kütüphanecilerdir. Yüzler asılmadan, yine mi aynı konu demeden, kütüphanecilerin de böyle bir takıntısı var, ille de personel ataması der dururlar, diye söylenmeden sahiplenmeliyiz bu memleket meselesini.

Ben inanıyorum ki her okula bir psikolojik danışman, anaokulu öğretmeni, temizlik personeli atayan Bakanlığımız, isterse birer uzman kütüphaneci atamaya da kâdirdir. Maddi yetersizlikler, kadro sorunları engel görünse de, zamana yayılan stratejik bir plan yapmak niye mümkün olmasın ki? Devlet büyüklerimize bu vatanın istikbali için çağrımdır: Cumhuriyetimizin 100. yılına okul kütüphaneleri alanında bir eylem planı olmadan girmeyelim.

İstiyorum ki, memleketin her çocuğu kütüphane ortamında büyüsün. İstiyorum ki, benim ortaokulumda bulduğum kütüphaneyi, yurdumun her okulunda bulabilsin geleceğimiz olan çocuklar. Kapısı kapalı olmasın kitapların, dergilerin, fikirlerin, ümitlerin… Ve her teneffüs, teneffüs edebilsinler bilginin tarifsiz kokusunu. Bir nesil, bir nesil, bir nesil daha kaybetmeden…

https://www.yenisafak.com/dusunce-gunlugu/okul-kutuphanelerini-onemsemek-zorundayiz-3893057

At PressReader, we talk a lot about the importance and value of variety. For instance, if people access content from different places and sources, they have a better chance of developing strong media literacy skills, fostering empathy and broadening their perspectives. 

This same principle also applies to library leaders that want to enhance their library’s offerings and better serve their communities. With insight into how different types of libraries provide meaningful resources to their patrons, library leaders can make more informed decisions — knowing what works and what doesn’t — and have a pool of resources they can tap into for inspiration. 

With this in mind, we’ve put together an overview of how libraries differ in Canada, New Zealand and the United States: three of the countries where we have library partnerships.

See also:

Access to funding

Getting access to funding — public or otherwise — is a common challenge for every international library. The best thing libraries can do is be aware of the options available to them. Here are a few. 

Canada:

Public libraries are governed by provincial or territorial policies and are primarily funded by municipal tax revenue. Any supplemental funding comes from provincial grants. At a federal level, the Canadian Federation of Library Associations makes yearly budget recommendations for the government to consider as they put together the federal budget. In 2021, for example, they recommended that $100 million go to building digital infrastructure for libraries over the next four years.

New Zealand:

The Ministry for Culture and Heritage has a number of grants on offer, including the New Zealand History Research Trust Fund. Plus, in response to the COVID-19 pandemic, the government entrusted the National Library to lead and support COVID-19 recovery work across the public library system, with a funding package of $58.8 million over the next two to four years. 

United States: 

In the US, there are many established cultural and library grants that are supplemented by emerging funding programs such as technology grants. Library associations also play an important role in advocating for funding. One example is the American Library Association (ALA), which is actively working with the IMLS, LSTA and IAL to ensure that public and school libraries have continued access to funding. 

Available technology

Around the world, technology is transforming how different sectors provide their services — and that’s also true for libraries. Whether they’re investing in a digital newsstand with content from around the world, or a streamlined resource cataloguing system, technology is top of mind for most libraries.

Canada:

In Canada, library leaders are constantly thinking about where and how technology can improve the way they do things. The recent Access 21 conference, Canada’s leading library technology conference, brought together librarians, policy makers and programmers to share best practices and participate in hands-on workshops. From reviewing the implications of NFTs and Twitter archives to exploring automation opportunities and the role of data sciences, the conference covered a wealth of relevant material. 

New Zealand:

In the last couple of years, New Zealand libraries got a significant financial boost from the government to navigate the COVID-19 pandemic. For many, this was an opportunity to invest in new technologies for their patrons. Libraries in Blenheim and Picton set the stage by purchasing VR headsets, 3D printers and robot kits. These are all tech features that can be used in-person at the branches. 

United States: 

The 2020 Public Library Technology Survey concluded that libraries are key players in improving digital equity and reducing the gaps in access to technology. More than half of public libraries in the US have technology that patrons can use off-site, including hotspots, laptops and tablets. A similar amount also stream their public programs (like storytimes and author events) to people who might have trouble reaching their sites in person. This was particularly important during the pandemic, where a lot of people without digital resources might have been otherwise cut off from the world. 

For more insights on what libraries are doing around the world, read our library trends report. We surveyed over 400 libraries from 69 countries across six continents! 

Unique programming

Depending on the cultural or regional context that they operate in, libraries have various offerings that cater to the people in their communities. 

Canada:

Canadian public libraries are an important resource for newcomers and immigrants. They typically offer programs where people can learn new skills to prepare themselves for the Canadian job market, get support in filling out important government documents and get access to content from their home countries. At the Toronto Public Library, for example, newcomer services include access to settlement workers, career and job search support and personal finance programs that make it easier to navigate the Canadian financial system.

New Zealand:

In the Public Libraries of New Zealand Strategic Framework, the organization has outlined a formidable mandate: literacy for all, for life. The collective of public libraries is committed to ensuring lifelong learning for all its patrons. For them, being literate for life is about more than learning to read and write. It’s the ability to “decipher and assimilate a constructed system of learning.” As part of this mandate, the framework prioritizes fostering an interest in reading, creating collections that inspire and inform, enhancing digital literacy and facilitating access to languages other than English.

United States: 

Being such a large country, the United States has a number of small rural communities that are often underserved when it comes to social support. Rural libraries serve approximately 30 million Americans, helping their communities solve persistent challenges with broadband access, early learning, workforce development and access to reliable information. Taking an innovative approach, rural libraries typically partner with other community organizations to serve patrons where they are instead of limiting themselves to one location.

Cultural expectations  

While cultural practices and expectations will differ in each place — even within national borders — there’s one thing that ties these three countries together. They all have a complicated history with their Indigenous communities, from the various nations and tribes in North America to the Maori community in New Zealand. 

As stewards of knowledge, libraries have an opportunity to partner with Indigenous Peoples and educate patrons about their histories, the systemic challenges they’ve faced in the wake of colonialism, and their deep, symbiotic relationship with nature. The Canadian Federation of Library Associations, for instance, has a collection of Indigenous resources designed to facilitate learning. In New Zealand, many libraries have designated Māori collections that include content for all ages as well as recommended book lists. By helping to bridge this gap, libraries can continue to be a platform for important conversations that help make their communities stronger and more connected. 

We’re continually in awe of the work our library partners do, wherever in the world they may be. Learn more about how PressReader can help you make a difference for your community. 

https://blog.pressreader.com/libraries-institutions/how-libraries-differ-in-these-3-countries0

Posted by: bluesyemre | December 3, 2022

En çok şikayet edilen sektörler 2021 @dogru_veri

Yerel yönetimler, başta iklim değişikliği, sosyal eşitsizlikler, ekonomik krizler olmak üzere, dünya üzerinde her bölgeyi etkileyen küresel sorunların yereldeki olumsuz etkilerine karşı mücadele etmekte; yerelin kendine özgü kalkınma sorunlarına çözüm aramaktadır. Bu süreci başarılı bir şekilde sonuçlandırmada uluslararası temaslar etkin birer araç olarak kullanılmaktadır. Bilgi ve deneyim paylaşımı, finansal kaynak ya da teknik uzmanlık arayışı, ortak proje ve iş birliği geliştirme, küresel tartışmalarda yerel aktörlerin söz sahibi olması gibi amaçlarla kurulan bu temasların en etkili araçlarından biri de uluslararası kent ağlarıdır. Sayıları, coğrafi ve tematik kapsamları gittikçe artan bu ağlar, yerel yönetimlerin çözüm üretebilme kapasitelerini ve etki alanlarını artırmaktadır.

Marmara Belediyeler Birliği (MBB), hem yerel hem de uluslararası kalkınma süreçlerinde önemli bir aktör olan uluslararası kent ağlarıyla ilgili farkındalığı artırmak ve yerel yönetimlerle bu ağlar arasında iş birliğini geliştirmek amacıyla çalışmalar yürütmektedir. Bu kapsamda MBB, farklı temalarda ve farklı amaçlarla bölgesel ve küresel ölçekte kurulan uluslararası kent ağlarını derlemek amacıyla Nisan-Ekim 2022 tarihleri arasında “Uluslararası Kent Ağları Veri Seti 2022” araştırmasını yürütmüştür. Araştırma sonucunda ortaya çıkan veri seti, yerel yönetimlerin yanı sıra yerel diplomasi üzerine çalışan araştırmacılar ve uzmanlara da bilgi sunmayı amaçlamaktadır.

Araştırma Yöntemi: “Uluslararası Kent Ağları Veri Seti 2022” araştırması kapsamında Türkiye’deki belediyelerin üye olabileceği uluslararası kent ağları tespit edilerek listelenmiştir. Ardından belediyelerin bu ağlara ilişkin yararlanabileceği bilgiler için her bir uluslararası kent ağının resmi web sitesi ve sosyal medya hesapları incelenmiştir. Bu platformlarda bulunamayan eksik bilgiler internet üzerinden genel arama yapılarak tamamlanmaya çalışılmıştır. Herhangi bir bilgiye ulaşılamadığı takdirde ilgili satır boş bırakılmıştır.

Araştırma Kapsamı: Araştırma, Türkiye’deki belediyelerin üye* olabileceği bölgesel ve küresel uluslararası kent ağlarını içermektedir. Bu ağların bir kısmı sadece belediyelerin dahil olduğu ağlarken bir kısmı sivil toplum kuruluşları, özel sektör kuruluşları ya da akademik kurumlar gibi farklı sektörlerden kuruluşlara da açıktır.

Üyelik tipleri, üyeliğin kapsamı ve üyeliğe dahil olma biçimi ağdan ağa değişmektedir. Bu araştırma kapsamında üyelik geniş anlamıyla ele alınmış, tüm üyelik tipleri dikkate alınarak ağlar araştırmaya dahil edilmiştir. Dolayısıyla, sınırlı üyelik, iştirakçi üyelik, tam üyelik gibi farklı üyelik tiplerinin kapsamına bakılmasızın, Türkiye’deki belediyelerin katılımına açık olan ağlar veri setine eklenmiştir.

Araştırma Ekibi: “Uluslararası Kent Ağları Veri Seti 2022” çalışması, MBB Dış İlişkiler Müdürlüğü tarafından yürütülmüştür.

Listede yer alması gerektiğini düşündüğünüz Uluslararası Kent Ağları’na dair bilgileri ilgili link üzerinden iletebilirsiniz: https://mbb.bb/et17ps

Ayrıca çeşitli soru, görüş, eleştiri vb. yorumlarınızı data@mbb.gov.tr e-posta adresi üzerinden paylaşabilirsiniz.

Not: Kullanıcı deneyimini artırabilmek adına bu sayfadaki ön izleme modunda kısıtlı veri sunulmaktadır. Tüm veri başlıklarını ve satırlarını içeren veri seti ve bu veri setine ait metaveri dosyası excel dosyası olarak indirilebilir. İlgili veri setinde yer alan tüm veriler açık veri kapsamındadır. Kaynak göstermek suretiyle çeşitli çalışma ve araştırmalarda kullanılabilir.

https://data.marmara.gov.tr/yerel-diplomasi/uluslararasi-kent-aglari-2022

Posted by: bluesyemre | December 3, 2022

The Anatomy of security in American Currency (#infographic)

Posted by: bluesyemre | December 3, 2022

Offline Internet Consortium

The Offline Internet Consortium (OLI) brings together researchers and practitioners from around the world to build capacity for providing access to high quality networked information for those most in need. Half the world has no or inadequate broadband access, but there are many needs (in developing countries, in remote locations, in politically constrained settings, in post-disaster and post-conflict environments). Many OLI participants are already active in such work and all believe that the work can be advanced and that it can better be advanced if those who work in this area find ways to collaborate in advancing technology, advancing content creation, and advance the work of delivering solutions to populations that stand to benefit. This website offers information about the achievements and possibilities of this work and encourages interested parties to join in the consortium’s work.

https://www.offline-internet.org/

Posted by: bluesyemre | December 3, 2022

Newzoo VR Games Market Report 2022

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

e-BEYAS 2022 Sempozyumu Videoları

AÇIŞ KONUŞMALARI  Prof. Dr. Fahrettin ÖZDEMİRCİ1. Oturum   BUGÜNÜN DÜNYASINDA YARININ DÜNYASINI ŞEKİLLENDİRMEK 
   Güngör KAYMAK2. Oturum  HUKUKTA DİJİTAL DÖNÜŞÜM VE DEĞİŞİM 
   Hasan Hüseyin ERTOK3. Oturum  DİJİTAL BİLGİ/BELGE YÖNETİMİNDE NFT (NİTELİKLİ FİKRİ TAPU)  
   Prof. Dr. Necdet ÜNÜVAR4. Oturum  KENARDAN SEYRETMEDEN SAHADA OYNAMA ZAMANI: ELEKTRONİK BELGE YÖNETİM SİSTEMLERİ 
   Dr. Metin KIRATLI5. Oturum  METAVERSE DÜNYASINDA YAPISAL DÖNÜŞÜMLER VE AÇMAZLAR  
  Kısaltılmış Açış Videosu6. Oturum  DİJİTAL DÜNYADA MERKEZİYETSİZ BİLGİ/BELGEYİ YÖNETMEK
   7. Oturum  ETKİLİ VE ETKEN DİJİTAL DÖNÜŞÜM İÇİN ORTAK POLİTİKALAR GELİŞTİRMEK
   8. Oturum  ALGORİTMALAR DÜNYASINDA VE YAPAY ZEKA ÇAĞINDA GÜVENLİ VE KESİNTİSİZ BİLGİ YÖNETİMİ 

http://bilbem.ankara.edu.tr/e-beyas-sempozyumu-2022-videolari/

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

The Greatest Films of All Time by #BFI

In 1952, the Sight and Sound team had the novel idea of asking critics to name the greatest films of all time. The tradition became decennial, increasing in size and prestige as the decades passed. The Sight and Sound poll is now a major bellwether of critical opinion on cinema and this year’s edition (its eighth) is the largest ever, with 1,639 participating critics, programmers, curators, archivists and academics each submitting their top ten ballot. What has risen up the ranks? What has fallen? Has 2012’s winner Vertigo held on to its title? Find out below.

https://www.bfi.org.uk/sight-and-sound/greatest-films-all-time

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

Which European language am I reading?

İyi ve kötü aynı bedende, birbirine karşı acımasız bir savaş halinde. Ama her şeyin bir sonu vardır. Robert Louis Stevenson’ın klasik gerilim romanından uyarlanan dünyaca ünlü ‘Jekyll & Hyde’ müzikali, çarpıcı bir prodüksiyon ve muhteşem bir kadro ile sahnelenmeye başlıyor.

Yazar: Leslie Bricusse

Müzik: Frank Wildhorn

Çeviri / Yönetmen: Taner Tunçay

Genel Sanat Yönetmeni: Malcolm Keith Kay

Yaratıcı Yapımcı: Feri Baycu Güler

Müzik Direktörü: Sabri Tuluğ Tırpan

Koreograf: Seda Özgiş Kaleci

Türkçe Şarkı Sözleri: Nermin Koçak & Taner Tunçay

Dekor Tasarım: Efter Tunç

Kostüm Tasarım: Ayşegül Alev

Işık Tasarım: Malcolm Keith Kay / Adem Akbey / Serdal Ece

Yapımcı: Melikcan Zaman

Oyuncular: Hayko Cepkin, Elçin Sangu, Nermin Koçak, Umut Kurt, Cenk Bıyık ve Fatih Al

Tuncay Çağıl, Işık Tolgay, Miray Akovalıgil, Alper Alpman, Buket Bahar, Elerki Taşkın, Oğuz Turgutgenç

Ensemble: Aysu Akyağcı, Beren Demirci, Beril Korkmaz, Eda Mimaroğlu, Ferhat Akgün, Gamze Çelik, Güney Erdoğan, Halise Eryılmaz, Hazal Aracı, İldeniz Emre Fığlalı, İlteriş Berat Bakırhan, İris Göğüsgeren, Özge Çeçen, Serra İzmiroğlu, Sevda Sezek, Su Lara Aslan, Ünal Kantarcı, Yağmur Elif Seber

Pole Dans: Berfin Karayaka

Orkestra: Ekin Cengizkan, Erkan Karaosman, Onur Ermez, Poyraz Kılıç ve Sinema Senfoni Orkestrası

Yaratıcı Ajans: Daha Creative Content

Yapım Sorumlusu: İrem Ezgimen

Yapım Asistanı & Sahne Amiri: Ömer Güneş

Görsel Danışman & Fotoğraf/Video: Ayşegül Karacan

Yönetmen Asistanı: Buğra Utku Öcal

Proje Asistanı: Edanaz Dinç

Repetitör: Tuba Aydın

Korrepetitör: Onur Ermez

PR: PPR İletişim

Sosyal Medya Ajansı: Lobby Marketing Group

Tonmaister: Aytekin Gürçay / Arkun Akgün

Ses Efekti Tasarımı: Serkan Kargacı

Video Mapping: Entropi Studio

Vokal Koçu: Alper Alpman

Koro Çalıştırıcısı: Buket Bahar

Koreograf Asistanı: Oğuz Turgutgenç

Dekor Tasarım Asistanı: Tan Ergin / Nilsu Baldan

Kostüm Tasarım Asistanı: Müge Erarslan

Kostüm Asistanı: Miray Kuru

Afiş Saç/Makyaj: Akın Ünal / Peri Akın

Kuaför: Özgür Has

Makyöz: Canan Hızlan

Yapım: Antre Production

https://tiyatrolar.com.tr/tiyatro/jekyll-hyde

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

Is it time to pay peer reviewers?


Peer review didn’t always feel like a burden, Jonas R. Kunst said. Kunst, a professor of cultural and community psychology at the University of Oslo, used to enjoy the process, in which scholars evaluate papers in their field before they’re published, typically anonymously and without pay.

“I thought it was fun. It allowed me to read the new papers. And I really felt like, hey, I’m making a contribution,” Kunst said. “And at that time, I was still able to do these things in my working hours.”

But for Kunst and many scholars, that didn’t last for long. Over the course of his career, Kunst started receiving more and more requests from academic-journal editors every week. The change was drastic, he said, and not simply a function of his growing stature as a scholar. Kunst began using his free time to keep on top of the ever-growing pile of requests. He noticed more of the requests fell outside of his area of expertise, and he had to reject them out of hand.

“I’m really asking myself, ‘Why do you keep inviting me?’ It makes no sense,” Kunst said. “It just shows the desperation on the side of the editors.”

Since the practice was standardized decades ago, peer review has been the backbone of the academic publishing industry. In an effort to find the best academic work, journal editors invite and consider critiques from several reviewers — typically a minimum of two or three — who are experts in their field. Scholars are expected to review others’ work to help maintain the ecosystem that allows their own to be published. But it is generally unacknowledged labor. One journal editor compared it to housework — you only notice when someone isn’t doing their part.

As universities jockey for rankings and faculty members vie for increasingly more competitive tenured posts, the pressure to “publish or perish” has only grown. The number of academic publications worldwide increased nearly fivefold from the 1980s to 2020, whereas the number of university researchers merely tripled.

The pandemic pushed the system to the breaking point. According to Nature, the number of submitted articles across several fields increased in the middle of lockdown, and reviewer requests rose along with them. Women and people of color were less likely to publish research during that period because of expanded caregiving responsibilities or effects on their physical health, but they still faced the expectation to review others’ work as overall totals grew.

Meanwhile, Kunst said, he and many of his peers became more disillusioned by the academic publishing system’s reliance on unpaid labor from peer reviewers. It “takes the work of scholars for granted,” he said.

People are saying no to reviews because they don’t want to participate in the marketplace of peer-reviewed journals that are on the backs of free labor.

Reliance on unpaid labor also means some scholars are inadvertently left out of the reviewer pool altogether. “I’m tenured, but many scholars hold an underpaid position,” Kunst said. “Effectively, these scholars are often not able to participate in the peer-review process because they can’t afford to review for free.”

Journal editors across disciplines and borders are asking themselves what they can do to encourage a practice that has gone fully uncompensated since its creation. Some say the answer is simply acknowledgment of review labor — from institutions, journals, and peers. Others say monetary incentives are the obvious choice. And other academics are questioning the entire for-profit publishing model.

Kunst decided to go big. In October, he founded a new academic publisher called Advances.in. The platform pays both editors and reviewers to follow an article through its review process. To start, the new publisher has a single psychology journal under its wing, although Kunst said the plan is to expand into more fields.

Kunst said he believes he’ll get better reviews by paying for them. Editors will have more leverage in rejecting or asking for revisions to reviews that don’t meet Advances.in’s list of requirements. Creating a market for only the best, most thorough reviews will result in better research and reviewers who feel more valued, Kunst said.


Peer review as an informal concept can be traced back to 17th-century Europe and the first national academies, but it didn’t look anything like the formal system scholars know today. Initially, review of scholarly articles was mostly a friendly exchange via letter between journal editors and authors. Later, outside experts were introduced to further verify findings, but until the 19th century, editors were still the only ones who appraised and accepted manuscripts. The term “peer review” itself did not emerge until the 20th century.

According to one historical review, the emergence of professional academics and the perception of peer review as a “voluntary duty” allowed commercial publishers to legitimize themselves and dominate the publishing market — all while turning a profit. One conservative estimate put the cost of time “donated” to peer review for U.S. reviewers at $1.5 billion in 2020.

Some of the academics who spoke with The Chronicle said it’s surprising that it took reviewers so long to rebel. But many also felt that being asked to review a peer’s work is a privilege.

“At the end of the day, it is an honor to review,” said Ariel M. Lyons-Warren, a board member of the journal Pediatric Neurology. “Someone thinks my opinion is valid and worthwhile in evaluating the quality of other people’s work.”

Lyons-Warren is also engaged in training clinicians to be better peer-reviewers. She said that peer review is a system vital to providing the best patient care and is an essential duty for the academic and scientific community that relies upon it.

The usual wisdom is that scholars should review more than they write. If every article needs two to three peer reviewers, an author should review the work of two or three other people for every submission, perpetuating the cycle.

Nearly all scholars recognize the value of peer review — 98 percent of respondents to a 2018 global survey of the process said it was either important or extremely important. Yet that same year, most journal editors said finding reviewers was the hardest part of their job. A number of editors told The Chronicle that it’s getting even harder. While scholars can, and often do, put peer-review work on their curriculum vitae, it traditionally has little to no effect on faculty members’ tenure or promotion prospects, or on their standing in the academic community. And it comes with no additional pay or benefits.

David Moher, the director at the Centre for Journalology, in Ottawa, and a prolific researcher himself, said he thinks universities need to formally recognize peer review in the tenure and promotion process.

Make it part of the job description, Moher said, instead of an unspoken expectation, and give faculty members the time to undertake it. Colleges have a reputation for emphasizing the number of publications their faculty members produce (and the prestige of the journals publishing them) above all else. But researchers like Moher question the benefit of such an approach.

Protecting the quality of research through peer review, Moher contends, is nearly as important as conducting that research and should be treated as such.


Amy A. Gelfand, editor-in-chief of the neurology journal Headache, said people are more likely to decline peer-review requests today than even a year and a half ago. To entice reviewers, Headache published an editorial in 2021 listing the values that go along with being one of its peer reviewers. One of the big benefits, Gelfand said, was the potential to earn “continuing medical education” credits, which are often required to maintain a medical license. The editorial also lists the journal’s new “gold-” and “platinum-” level recognitions — signifying that a reviewer has completed a certain number of timely and detailed reviews in a year — as incentives. These reviewers have their names published in the journal, but Gelfand noted that the benefits of such recognition are limited.

“It’s not really clear how academic institutions’ advancement and promotions committees weigh those sort of things,” Gelfand said. “If we’re authors, we need to also be reviewers. That’s what the system relies on. … But how do we give our reviewers full credit for the essential service that they’re performing in an unpaid capacity?”

Some publishers provide peer reviewers with coupons to view the reviewed article if it’s published, or offer a discount on the reviewer’s next submission fee.

Mary K. Feeney, editor of the Journal of Public Administration Research & Theory and a professor at Arizona State University, said she believes the publishing model has been inching closer to death for years. According to Feeney, as publishers’ profit margins came into the public eye, so too did discontent.

“People are fed up with it,” she said. “People are saying no to reviews because they don’t want to participate in the marketplace of peer-reviewed journals that are on the backs of free labor.”

But, Feeney said, when it comes to submitting articles, most scholars don’t have a lot of choice. According to a 2020 study, 50 percent of the industry is owned by five for-profit publishers: SAGE, Elsevier, Springer Nature, Wiley-Blackwell, and Taylor & Francis.

These publishers’ journals — think NatureThe Lancet, or Cell — are also the most influential and prestigious, with high impact factors, a measure of how frequently the average article in a journal is cited per year. They are also incredibly profitable.

According to a 2017 article in The Guardian, the academic publishing business has global revenues of more than 19 billion pounds (or about $24.4 billion in 2017), putting its money-making power between the recording and the film industries. Even more startling is the profit margin. Elsevier’s was 37.1 percent in 2019, which was comparable to the profit margins for companies like Apple (37.8 percent) and Amazon (41 percent) that year.

“Most people, they’re not uncomfortable with free peer review. They’re uncomfortable with free peer review resulting in massive profits for the publishing company,” Feeney said. “If the profit went to the author or the institution, I think people would feel differently.”


But money isn’t the only currency in the academic world.

Another line in your CV. A positive reputation among your peers. Good rapport with influential editors. A place in the broader academic community. Some editors say that these benefits of “traditional” peer review are irreplaceable. Perhaps if recognition for peer review were more formal and more searchable, participating in the gold standard of academic publishing could once again become a priority for scholars.

The Web of Science, whose parent company acquired Publons in 2017, is one major platform for reviewer recognition. Journals can sign up for the service, which connects to their databases, allowing anyone with a free account to search for a researcher’s name and find how many publications they have in the Web of Science, how many articles cite them, and how often they write peer reviews. (The system also hands out recognition like “top reviewer” or “highly cited researcher.”)

Many journals also publish lists of their reviewers, sometimes highlighting their best and most frequent reviewers. These awards can be listed on a CV as evidence of contributions to academe, although a few journal editors who spoke to The Chronicle were skeptical of how much sway such awards hold with university committees or colleagues.

The traditional theory that peer review should be anonymous, too, has been under scrutiny for more than a decade. Gabriele Marinello believes “open reviewing” — where reviewers sign their name to critiques — is an incentive in and of itself. Marinello is the co-founder and chief executive of Qeios (pronounced “chaos”), an open-science, artificial-intelligence-powered platform started in 2019. Every single review on Qeios has a name attached.

“If you speak with some journal editors that use a blind review system, they will say, ‘The majority would prefer blind review,’’’ Marinello said. “And this is not true.”

Most people, they’re not uncomfortable with free peer review. They’re uncomfortable with free peer review resulting in massive profits for the publishing company.

Marinello eschews the old logic of using two or three peer reviewers. Qeios’s AI service scrapes the web, finding articles similar to the one submitted and automatically inviting the authors as peer reviewers. Essentially, it cuts out the middleman, the editor, and goes straight to review in the preprint stages. With the assistance of the program, Marinello said, authors can expect 20 to 25 qualified reviews by the end of the process. While posting and updating an article on Qeios’s server is free, the AI peer-reviewer recruitment service costs £24.99 (or about $30.61) a month.

“I mean, it’s been 150 years, and we still rely on three peers,” Marinello said. “We can have six times the peer reviews. And part of the recipe is exactly the fact that it’s open peer review.”

The reviews live alongside the article and are given their own DOI, a digital object identifier, which is a unique string of letters and numbers that allows a document to live online at a stable link, often used in citations. According to Marinello, giving reviews DOIs makes them more citable, searchable, and able to be indexed on Google Scholar, offering more credit for reviewers. The system allows reviewers to create a good (or bad) reputation in the broader community beyond immediate editors, Marinello said. It also gives authors and reviewers the chance to correspond about edits.

In a survey conducted by The Winnower, an open, postpublication peer-review platform,on scholars’ perceptions of traditional versus open peer review, only 3 percent of respondents said that nothing would entice them to sign their names. The vast majority said publishing their reviews would be worth the effort if their peers did so or if open reviews were explicitly recognized by tenure and promotion committees. A number of respondents also said opening reviews would make critiques more constructive, comprehensive, and less hypercritical.

“I think some unreasonable requests for endless experiments would not have been made if reviews” were open, one respondent wrote.

Qeios is not the first platform to open its peer-review process. The British Medical Journal was one of the first, over two decades ago, to abolish anonymity in peer reviews, although in stages. Today, anyone can go to The BMJ’s website, open any article, and see the full prepublication history — including original drafts, editor and reviewer feedback, and the author’s responses — for articles published after 2014.

Elizabeth W. Loder, an associate professor of neurology at Harvard Medical School and clinical epidemiology editor for The BMJ, said seeing previous reviews is how she identifies the best reviewers. Many internal editorial databases contain lists of past peer reviewers alongside a ranking which might take into account timeliness, responsiveness, and expertise.

“But yeah, there’s nothing like being able to go to BMJ.com and pull up a peer review,” Loder said.

Kimberley R. Isett, associate dean of research at the University of Delaware and editor of Perspectives on Public Management and Governance, said an individual’s peer-review record (or lack thereof) can also be a tip-off.

Isett and her colleagues sometimes have internal conversations when a perpetual review rejector submits their own article for review. She wonders if they have the right to publish in a journal they aren’t willing to put energy back into.

“The system is predicated on the collegiality of reviewing each other’s work,” Isett said. “If they are only extracting resources, extracting reviews, and not contributing, then that’s concerning.”

Isett said she’s heard of incentives like direct payment or more consideration for peer review in tenure and promotion considerations, but she views the work as part of her university compensation.

She and her co-editors spend a great deal of time “making the jigsaw puzzle fit together,’’ she said — spacing out review requests to different scholars by at least three months and matching expertise as closely as possible. And when her colleagues don’t even take the time to press the “decline” button, and leave her requests unread, she said, it’s especially frustrating. Isett said she’s had instances where she had to invite 26 people to review one article before getting the requisite number of reviewers.

“This is a common pool resource,” Isett said. “We all have to contribute to it to make it work.”

https://www.chronicle.com/article/is-it-time-to-pay-peer-reviewers?

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

Digital Books wear out faster than Physical Books

Ever try to read a physical book passed down in your family from 100 years ago?  Probably worked well. Ever try reading an ebook you paid for 10 years ago?   Probably a different experience. From the leasing business model of mega publishers to physical device evolution to format obsolescence, digital books are fragile and threatened.

For those of us tending libraries of digitized and born-digital books, we know that they need constant maintenance—reprocessing, reformatting, re-invigorating or they will not be readable or read. Fortunately this is what libraries do (if they are not sued to stop it). Publishers try to introduce new ideas into the public sphere. Libraries acquire these and keep them alive for generations to come.

And, to serve users with print disabilities, we have to keep up with the ever-improving tools they use.

Mega-publishers are saying electronic books do not wear out, but this is not true at all. The Internet Archive processes and reprocesses the books it has digitized as new optical character recognition technologies come around, as new text understanding technologies open new analysis, as formats change from djvu to daisy to epub1 to epub2 to epub3 to pdf-a and on and on. This takes thousands of computer-months and programmer-years to do this work. This is what libraries have signed up for—our long-term custodial roles.

Also, the digital media they reside on changes, too—from Digital Linear Tape to PATA hard drives to SATA hard drives to SSDs. If we do not actively tend our digital books they become unreadable very quickly.

Then there is cataloging and metadata. If we do not keep up with the ever-changing expectations of digital learners, then our books will not be found. This is ongoing and expensive.

Our paper books have lasted hundreds of years on our shelves and are still readable. Without active maintenance, we will be lucky if our digital books last a decade.

Also, how we use books and periodicals, in the decades after they are published, change from how they were originally intended. We are seeing researchers use books and periodicals in machine learning investigations to find trends that were never easy in a one-by-one world, or in the silos of the publisher databases. Preparing these books for this type of analysis is time consuming and now threatened by publisher’s lawsuits.

If we want future access to our digital heritage we need to make some structural changes:  changes to institution and publisher behaviors as well as supportive funding, laws, and enforcement.

The first step is to recognize preservation and access to our digital heritage is a big job and one worth doing.  Then, find ways that institutions– educational, government, non-profit, and philanthropic– could make preservation a part of our daily responsibility.

Long live books.

http://blog.archive.org/2022/11/15/digital-books-wear-out-faster-than-physical-books/

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

When moments matter

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

Yayıncı ve üniversite kütüphaneleri arasında telif krizi

Yayıncı ve üniversite kütüphaneleri arasında telif krizi. Yayıncı meslek birlikleri ödünç verilen kitaplar için telif istemişti. İtirazlarına olumlu yanıt alamayınca mahkemeye başvurdular. Kütüphaneciler tepkili

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

AudioFile’s Best Audiobooks of 2022

Audiobooks are companions and comfort, entertainment and escape, exploration and education, and most of all, listening to an audiobook is the profound pleasure of a voice in your ear, telling you a story. Each December, AudioFile editors cap our year of listening by selecting AudioFile’s Best Audiobooks. Below, you’ll find our picks for the Best Audiobooks of 2022 in nine categories–we celebrate and thank the talented authors, narrators, producers, and publishers who worked together to create these marvelous, moving, and memorable audio experiences.

https://www.audiofilemagazine.com/best-audiobooks-2022/

Posted by: bluesyemre | December 2, 2022

The 2022 Most Contagious Report

The Most Contagious Report is back, and it’s packed with even more inspirational case studies and smart thinking because, quite frankly, we’ve all got our work cut out for us in the year ahead and every little helps.

Inside our free-to-download PDF you’ll find the best campaigns of the year, strategy interviews with the teams behind the work (taken from our members-only intelligence platform, Contagious IQ) and even an in-depth analysis of the Most Contagious brand of the year, Liquid Death.

Beyond the usual analysis of ads and brands, you’ll also find advice on marketing during a recession (from someone who helped Sainsbury’s expertly navigate the previous downturn), as well as 10 political and macro-economic trends to look out for in 2023 by The Economist’s deputy editor, Tom Standage.

Contagious’ editors and strategists have also put their heads together to bring you the marketing trends that we think will continue to reverberate in the year ahead, and we’ve squinted and scoured to find the opportunities for brands and agencies that are hiding among the numerous crises.

And that’s not even all of it. We’ve also summarised some of the most interesting findings from marketing academia this year, investigated whether nudge theory has a future, and even taken the time to explain (completely earnestly and without a hint of irony) what marketers can learn from some of the biggest news events and cultural happenings of 2022.

Enjoy, and good luck out there in 2023.

Older Posts »

Categories

%d bloggers like this: