Posted by: bluesyemre | August 23, 2021

Delta Varyantı Ofisinizi Yeniden Açma Planlarınızı Bozdu mu?

Şirketler, uzaktaki çalışanları ofislerine geri getirmeye veya “hibrit” bir düzenleme (uzaktan ve ofis içi çalışmanın bir karışımı) kurmaya hazırlanırken Delta varyantı nedeniyle bir kez daha yükselen enfeksiyon oranı, birçok şirketi duyurulan yeniden açılışlarını beklemeye almaya itiyor. Covid-19 pandemisindeki bu son değişiklik listede yeni bir madde ve muhtemelen sonuncu da değil. Bu durum göz önüne alınacak olursa, yöneticilerin yeniden açılma kararlarında ve bu kararların iletiminde uygulayabilecekleri altı ilke var.

1. Çalışanların refahına öncelik vermeye devam edin.

Aşılanmış kişilerin, Delta varyantı da dahil olmak üzere, Covid-19’a ve ciddi bir hastalığa yakalanma riski çok daha düşük. Yine de son veriler, nadir görülen ani vakalara dikkat çekti. Ayrıca aşılanmamış kişiler ve bağışıklık sistemi zayıf olanlar için risk hala yüksek. Aynı zamanda birçok çalışanın, çocuk bakımı, yaşlı bakımı ve ruh sağlığı gibi alanlarda yeni veya artan zorlukları var.

Bu faktörler dikkate alınmadan gerçekleşen bir yeniden açılmanın moral ve elde tutma üzerinde son derece olumsuz etkileri olabilir. Liderler, işyerinde Covid enfeksiyonlarını en aza indirmek konusunda çalışanların refahına öncelik vermeye devam ettikleri kadar esneklik, destek veya ek ödenekler sağlayarak bu zorluklar altında çalışanlara nasıl yardımcı olabileceklerini de düşünmeliler.

2. Uyumlu olun.

Çalışanlar net bir yönlendirme ister ve liderler bunu sağlamaya yönelirler. Yöneticiler için bir krizle başa çıkmak için kâğıt üzerinde iyi görünen ama uygulamada işe yaramayan “sembolik planlar” tuzağına düşmek alışılmadık bir durum değil. Gelecek öngörülemez olduğunda, ki pandemi sayesinde olmaya devam ediyor, seçenekleri açık tutmak mantıklı.

Liderlerin, yeniden açılma zamanlaması ve uzaktan ve yerinde çalışma karışımıyla ilgili kararlarını paylaşırken bilmedikleri şeyler konusunda açık sözlü ve dürüst olması önemli. Gidişatı değiştirmek gerektiğinde net varsayımlarla ve eşik değerleriyle birlikte bir B planı da bulunmalı.

3. İletişiminizi büyük ölçüde artırın.

Bununla birlikte, uyarlanabilir olmanın zorluğu, pandemi sırasında büyük miktarda değişim geçirmiş olan çalışanlar arasında kaygıyı artırabilmesi. Liderlerin bu kaygıyı tanıması ve çalışanlarla bu kaygıyı beslemek yerine onu etkisiz hale getirmeye veya azaltmaya yardımcı olacak şekilde iletişim kurması gerekir. Örneğin, liderlerinin çalışanlarına geleceğin ne getireceğini bilmeseler de evden çalışma politikalarında yapılacak herhangi bir değişikliği en az altı hafta önceden bildireceklerini söyleyen büyük bir finansal hizmetler firması biliyoruz.

Liderlerin artan çalışan kaygısını önlemelerinin bir başka yolu, çalışanların isteklerindeki nüansları ayırt etmek için dinleme becerilerini geliştirmek. Liderlerin, çalışanların ne aradıklarını ve kararlara nasıl tepki vereceklerini anlamaları için kendilerini cidden onların yerine koymaları gerekiyor.

İşin geleceğine ilişkin önerileri gözden geçirmek ve hatta bunları birlikte oluşturmak için çalışan danışma grupları kurmak, sık sık çalışan duyarlılığını kontrol etmek ve öneriler istemek, iletişimin iki yönlü olmasını sağlamanın önemli yollarından.

4. İşle ilgili önyargılarınızı yeniden düşünün.

Evden çalışanların oranı pandemi sırasında neredeyse iki katına çıktı. Bu değişim, birçok iş türü için uzaktan çalışmanın uygulanabilirliğini gösterdi. Yine de birçok lider kalıcı olarak uzaktan çalışmaya geçme konusunda endişeli ve bazıları bunun üretkenlik, inovasyon veya kültür üzerindeki etkileri konusunda endişeler barındırıyor. Bu alanların her birinde riskler olsa da uzaktan çalışma doğru gerçekleştirilirse, bazı denkleştirici faydalar da var.

Üretkenliği ele alalım. Pandemi sırasında üretkenliğe zarar veren en büyük sorun uzaktan çalışma değil, tüm etkileşimlerimizi video konferanslarla değiştirmemiz ve üstüne daha fazla toplantı eklememiz.

Organizasyon liderlerinin etkileşim forumlarını yeniden düşünmesi ve eş zamanlı (dolayısıyla esnek olmayan ve verimsiz) toplantıları GoogleDocs (bu makaleyi birlikte yazarken kullandığımız) gibi eş zamansız araçlarla değiştirmesi gerekir. Gerçek zamanlı bir tartışmanın gerekli olduğu durumlarda, iyi yürütülen görüntülü toplantılar genellikle yüz yüze toplantılardan daha etkili bir işbirliği sağlayabilir. Bu, yalnızca bir konferans masasının başındakilerin yerine geçecek basit bir ikame değil. Ayrıca, toplantıyı kolaylaştırmayı ve video platformlarını tam potansiyelleriyle (ör. dijital beyaz tahtalar, anket araçları, ara konuşmalar vb.) kullanmayı gerektirir.

Benzer şekilde, inovasyonun mutlaka yüz yüze etkileşim gerektirdiği inancı kusurludur. Son 18 ayda, uzaktan çalışırken müşterilere nasıl hizmet vereceğimizi, ürünleri nasıl geliştireceğimizi, nasıl ilişkiler kuracağımızı ve sorunları nasıl çözeceğimizi öğrendiğimizi bir düşünün. Bu çözümler merkezi inovasyon laboratuvarlarından gelmedi; aksine, yaratıcı çözümler bulmak için bir araya gelen ekip üyelerinin ürünüydü. Liderler bu deneyimden ders alıp ekiplerinin doğasında var olan yaratıcılığı ortaya çıkarmanın yollarına odaklansa iyi olur.

Kurumsal liderler, güçlü bir organizasyon kültürü oluşturma ve özellikle yeni işe alım grupları arasında ortak değerler oluşturma yeteneğini kaybetme konusunda haklı olarak endişe duyuyorlar. Ancak esnek çalışma etrafında verdikleri kararların ve bu kararları nasıl aktardıkların da organizasyon kültürü üzerinde muazzam bir etkisi olduğunu anlamaları gerekiyor.

İnsanları daha yakından denetlenebilmeleri için ofise geri getirmekte ısrar etmek, güven eksikliğine sebep olur ve ters etki yapar. Aksine, ekiplerin kendileri için en iyi olanı birlikte karar vermesine izin vermek, bir güven ve karşılıklı sorumluluk kültürü oluşturmaya yardımcı olacak.  IBM CEO’su Arvind Krishna’nın , evden çalışan meslektaşlarını desteklemek için bir taahhüt imzalayıp tanıtırken açıkça fark ettiği üzere, bu alanda yükselmek kurum kültürü üzerinde müthiş bir etki yaratabilir.

Liderler, uzaktan çalışmanın üretkenliği ve yeniliği azaltacağına veya bir kuruluşun kültürünü zayıflatacağına dair korkuların çoğunun ya abartıldığını ya da dikkatli etkileşim tasarımı, değerlere dayalı iletişim ve yöneticilerin becerilerinin artırılması yoluyla hafifletilebileceğini kabul etmeli. Beceri geliştirmeyle ilgili iyi haber, öğretmenlerin büyük olasılıkla kuruluşunuzun her yerinde bulunması. Her kuruluşun, pandemi boyunca yenilik yapan, etkileşimde bulunan, bağlantı kuran ve aktarım yapan yöneticileri var. Bunları bulun ve çalışmasını sağlamak için hangi bilgi, beceri, tutum, rutin ve araçları kullandıklarını belirleyin. Ve sonra akranlarına yaptıklarını nasıl yapacaklarını öğretmelerini sağlayın.

5. “Zoom Yerlileri”nden öğrenin.

Bu, uzaktan çalışmanın hiçbir riski olmadığı anlamına gelmez. Gözlemciler, işyerinde sosyal etkileşim kaybının mutluluğa zarar verebileceğine ve birçok insan için çeşitli nedenlerle evde çalışmanın ofiste çalışmaya tercih edilmeyebileceğine dikkat çekti.

Bu olumsuzlukların bazılarına karşı koymanın yolları var ve pandemi sırasında kariyerlerine yeni başlayan üniversite mezunları buna iyi bir örnek. Onlar, birkaç aydan bir yıla kadar uzanan zamanı okula uzaktan devam ederek geçirdiler. Sonuç olarak, anlamlı kişisel bağlantılar kurmak için Zoom kutucuğunun ötesine geçerek uzaktan gerçek sosyal bağlantılar kurma konusunda deneyimliler. Örneğin, çoğu sanal toplantı katılımcıları ile yaptıkları kişisel kenar çubuğu sohbetlerinde kendilerini derste olduğu kadar rahat hissettiler.

Kıdemli liderler veya daha yaşlı çalışanlar çevrim içi toplantıda ustalaşmış olsalar da, gerçek bir ilişki kurmanın tek yolunun yüz yüze olduğuna inanıyorlar. Çözümlerden biri onları daha genç çalışanlarla eşleştirmek ve “Zoom yerlilerini” uzaktan ve asenkron etkileşimlerin sosyal yönleri hakkında onlara rehberlik etmeleri için açıkça ücretlendirmeyi kapsayan tersine mentorluk.

6. Geleceği ilan etmek için acele etmeyin.

Pandeminin zorlu koşullarında işlerin nasıl yapılabileceği hakkında hepimiz çok şey öğrendik. Bununla birlikte, bu devam eden bir keşif süreci ve işin geleceği ile ilgili sonuçlar için henüz erken. Pandeminin çalışma ortamımızı nasıl etkilediğine dair öğrenimleri edinmek zaman alacak. Uzun vadede doğru cevap, bağlama, belirli çalışma tarzlarına ve ekip liderlerinin ve üyelerinin tercihlerine göre değişecek.

Böylece, iş yerlerine dönersek, deneysel bir mentalitemiz olmalı ve yönümüzü orada öğrenmeye ya da daha iyisi geleceğimizi meslektaşlarla birlikte biçimlendirmeye hazır olmalıyız.

Liderler, üzerinde ofis çalışanlarını tekrar sahaya alma veya yarı zamanlı ya da tam zamanlı olarak uzaktan çalışmalarına izin vermeyle ilgili kararlar alma baskısı arttıkça bir mayın tarlasıyla karşı karşıya kalırlar. Bu ilkelerin en uygun seçimlere rehberlik edeceğini ve liderlerin bu ikileme morali yükseltecek, çalışanları elinde tutacak, performansı sürdürecek veya iyileştirecek ve kurum kültürünü ve çalışanların organizasyonla olan bağını güçlendirecek şekilde yaklaşmasını sağlayacağını umuyoruz.

Nikhil Bhojwani, Deborah Lovich

https://hbrturkiye.com/blog/delta-varyanti-ofisinizi-yeniden-acma-planlarinizi-bozdu-mu


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: