bluesyemre

Çalışanların büyük bir kısmı dağınık ekipler halinde çalışmaya alıştılar. Ancak şimdi ofislere geri dönmek mümkün hale geldiğinden, gerçekten ne kadar verimli çalışacaklarını sorguluyorlar. 

Ekipleri sınırlar ötesinde bir araya getirmenin, şirketlerin insanların çeşitliliklerinden yararlanmasına olanak tanıdığını gösteren pek çok bilimsel veri var. Bu tarz bir çeşitlilik gelişmeyi teşvik etse de araştırmalar iletişimsel veya kültürel karşıtlıklara bağlı anlaşmazlıkların koordinasyon maliyetlerine yol açabileceğini de gösteriyor.

Araştırmacılar, yararların hangi koşullar altında maliyetlerden ağır basacağını anlamak amacıyla, farklı kurum ve coğrafyalara dağılmış, Microsoft ve Cisco gibi büyük şirketler de dahil olmak üzere çeşitli kuruluşlar altında çalışan 5 bin 250 ekibi çevrimiçi bir toplulukta incelediler. 

Dağınık ekipler, ortak konumdaki ekiplere göre başarıya ulaşmadan önce daha az zaman harcadı ve daha az tekrara kapıldı. Bu durum, ekip üyelerinin belirli sınırları aşmaları gerektiğinde koordinasyon sağlamanın zor olduğunun farkında olduklarını gösteriyor. 

İnceledikleri başarısız projelerde araştırmacılar, aynı yerde bulunan ekiplerin farklı projelere daha hızlı geçtiğini ve dağınık ekiplerin başarısız projeleri bırakmadan önce daha fazla tekrara düştüklerini gördüler. Bunun nedeni, dağınık ekiplerin iyi olduğuna inandıkları fikirlere daha bağlı olmaları veya üstlerindeki ekibin tüm engelleri aşacağına inanmaları olabilir. 

Ek olarak, koordinasyon maliyetleri başarısızlık yaşandığında da ortaya çıkabilir: Araştırma, dağınık ekip üyelerinin bir başarısızlık hakkında iletişim kurarken zorlanabileceğini öne sürüyor. Ayrıca dağınık olmayan ekiplerin yeni projelere başlaması daha kolay olabilir, bu nedenle başarısız projelerden vazgeçme konusunda tereddütsüz olabilirler.

Dağınık ekipler, hangi projelerin başarılı ya da başarısız olacağını önceden belirlemek için yardıma ihtiyaç duyabilir. Alınması gereken aksiyonlar senaryo ve risk planlamasını veya ekiplerin işin başında gerekli tavsiyeleri alabilecekleri ortamlar yaratmayı içerebilir. Bu türden bir iletişim, ekip üyelerini projenin başarısız olabileceği gerçeğini kabullenmelerini sağlayarak onları bırakmaya hazır hale getirebilir.

Dağınık takımlar bulundukları zaman dilimlerine göre koordine olduklarında, görevleri proje üzerinde farklı zamanlarda çalışacak şekilde yapılandırırlar. İşin tamamlanmasını kolaylaştırmasına rağmen bu yöntem iş yaparken iletişim kurmak için az fırsat yaratır. Bu nedenle dağınık ekiplerin senkronize iletişim kurabilmek için işlerin çakışma ile yürütüldüğü bir mekanizma kurması gerekebilir.
Yöneticiler projelerde ilerleme kaydedildiğinden emin olmak ve başarısızlık sinyallerini doğru okuyabilmek için dağınık ekiplerle yakından ilgilenmeliler. Doğru zamanda müdahaleyle kaynaklar yeni projelerde kullanılabilir. Bir arada bulunan ekipler içinse, kaynaklarını düşük potansiyeli olan projelerde israf etmemek için hangi projelerin başlatıldığına dikkat edilmesi gerekir.
Yöneticilerin dağınık çalışma modelini değerlendirirken neyin işe yarayıp neyin yaramadığını eleştirel bir şekilde incelemeleri gerekir. Genel tasarım ne olursa olsun, proje yöneticileri her iki çalışma modelinin de zayıf yönlerini uygun şekilde ele almalılar.

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Dispersed Teams Succeed Fast, Fail Slow,” Marie Louise Mors ve David M. Waguespack (Harvard Business Review Digital Articles, 2021)

https://hbrturkiye.com/dergi/daginik-calisma-modelinden-nasil-verim-alirsiniz