Posted by: bluesyemre | November 15, 2021

Afet ve Kriz Dönemlerinde Uzaktan Çalışan Bir Ekibi Yönetmek

PwC’nin 2021 küresel kriz anketine katılanların yüzde 95’i, kriz yönetimi planlarının ve yeteneklerinin “iyileştirilmesi gerektiğini” söyledi. Katılımcıların sadece yüzde 35’i planlarının koronavirüs pandemisiyle “çok alakalı” olduğunu bildirdi. Yine de bu eksikliklere rağmen, çoğu şirket Covid-19’un ofisleri ve satış yerlerini kapatmasına neden olduğu 2020’de yeni bir iş düzenine geçiş yapmanın yollarını buldu. Evden çalışmak kimileri için bir zorunluluk haline gelirken, kimileri için de sosyal mesafeli fabrikalar ve mağazalar norm haline geldi.

Bu dönemde yeni atik beceriler edinildi. Bunun bir sebebi hala yeniliklerin ihtiyaçtan doğuyor olması. Bununla birlikte, kullanılmaya hazır çevrimiçi işbirliği araçları, düşük maliyetli, yüksek kaliteli video konferansın gelişmesi ve hem internetin hem de elektrik şebekesinin sağlamlığı eşit derecede önemliydi. 2020’nin başlarında dijital dönüşümde emekleme döneminde olan firmaların bile ihtiyaç duydukları araçlar hazırdı. Bu araçlar iş sürecini yeniden yapılandırmak için gerekli değişiklikleri hızlandırdılar.

Uzaktan çalışan ekipler daha yaygın hale geldikçe, bir sonraki kriz için plan yapanlar şu sorunla karşı karşıya: Şebeke çökerse veya dijital iş akışı araçları aniden kullanılamaz hale gelirse ne yapmalı? Şubat 2021’de Teksas’ta birkaç gün boyunca elektrikler kesilmiş, Ekim 2021’deyse Facebook ve ilgili platformları birkaç saat çevrimdışı kalmıştı.

Dünya çapında çeşitli sektörlerde ve devlet kurumlarında hazırlık ve müdahale uzmanlarıyla çalışıyoruz. Büyük ölçekteki bu tür kesintiler bu uzmanların uykularını kaçırıyor. Krize sebebiyet verecek birçok potansiyel neden var. Örneğin, önemli bir özel veya kamu altyapısına siber veya fiziksel saldırı olabilir veya yıkıcı bir deprem gibi doğal bir afet gerçekleşebilir. Doğal veya insan kaynaklı büyük bir elektromanyetik darbe, yakınındaki nerdeyse tüm elektronik cihazları kalıcı olarak işlemez hale getirebilir.

Endişe yaratan kesinti süresi ister birkaç saat kadar kısa ister birkaç ay kadar uzun olsun, hazırlık ve müdahale uzmanlarının deneyimlerine göre, dayanıklılık ve esnekliği teşvik ederken günlük iş performansını artırabilecek pratik ve önleyici adımlar mevcut. Uzaktan çalışan bir ekibin krize hazır olmasının üç temel bileşenini ele alıyoruz: Teknoloji, yapı ve süreçler ve en önemlisi insani değerler.

Teknolojiyi kullanarak yedeklilik yaratın

Kriz dönemlerine dayanabilecek ve kesintiye uğradığında hızla kurtulacak şekilde inşa edilmiş her sistem için yedeklilik asli öneme sahip. John O’Duinn, otuz yılı aşkın bir süredir dünyanın dört bir yanına dağılmış ekipleri yönetiyor ve bu konuda bir kitap yazdı. O’Duinn’e göre “Hiçbir insani veya teknik bileşen tek başına başarısızlığa neden olmamalıdır”. Ekibin herhangi bir üyesinin son proje güncellemelerini ve dosyalarını istediği zaman bulabilmesi için dijital iş akışı araçlarının disiplinli kullanımı yedeklilik sağlamaya yardımcı olur. O’Duinn, bu konuda tutarlılık ve disiplinin çok önemli olduğunu söylüyor. Bir işi ileriye götürmek için gereken bilginin bulunacağı “tek bir gerçeklik kaynağı” olmalıdır. Herhangi biri, özellikle bir üst düzey yönetici sistemi kullanmayı bırakırsa, bu tür uygulamaların isteğe bağlı olduğu mesajını vermiş olur ve işin diğer ekip üyelerine geçişini zorlaştırır.

O’Duinn bu konuya ilişkin bir anekdot paylaşıyor. Bir ekip üyesi kritik görev hizmetleri sunan bir sistem üzerinde çevrimçi çalışırken beklenmedik bir şekilde çevrimdışı oluyor. O’Duinn, bir haber bildirimiyle ekip üyesinin şehrinde deprem olduğunu öğreniyor. O’Duinn, işi kimin alabileceğini belirlemek için hemen diğer ekip üyelerine ulaşıyor. Proje hakkındaki bilgilerin güvenli tek bir kaynağı ekip tarafından önceden oluşturulmuş olduğundan, herhangi bir operasyonel kesinti olmadan birkaç dakika içinde işe tekrar geri dönülebiliyor. Depremden etkilenen ekip üyesinin tekrar çevrimiçi olması durumunda bulacağı mesaj, proje üzerinde çalışmayı bırakmasını yazıyor. Bunlar olurken bir yandan O’Duinn depremden etkilenen meslektaşıyla yeniden bağlantı kurmaya çalışıyor ve sonunda SMS mesajıyla ulaşmayı başarıyor ve güvende olduklarını öğreniyor. “İşi sorunsuz bir şekilde güvenle devredebildiğim için, daha önemli olan işe, yani meslektaşıma depremde elimden geldiğince yardım etmeye konsantre olabildim.”

Her türlü teknolojik araç için yedekleme planlarınız olduğundan emin olun. Çevrimiçi kişisel finansal hizmetler platformu Tiller’ın kurucusu Peter Polson, şirketi 2015 yılındaki kuruluşundan bu yana uzaktan çalışan bir organizasyonla işletiyor. Tiller’in 20’den fazla kişiden oluşan geniş ekibi altı eyalete ve birden fazla zaman dilimine yayılmış durumda. Mart 2020’den bu yana kasırgalar, orman yangınları, Covid-19 ve aile sorunları nedeniyle ekip üyeleri işlerini bir anda bırakmak durumunda kaldı. O’Duinn gibi Polson da hem insanlar hem de araçlar bakımından yedekli olmaya çabalıyor. Polson “Dizüstü bilgisayarlar ve telefonlarla, yapımızda muazzam bir yedeklilik ve esnekliğe sahip inanılmaz bir örgüsel ağ olarak çalışıyoruz” diyor. Ancak, bu sistemin “asla mükemmel olmadığını” da ekliyor. Tiller, bulut tabanlı sistemlerine daha fazla yedekleme yerleştirdi ve bir dizi kademeli paylaşımlı araç kullanıyor: “Slack bozulursa, e-postaya, e-posta da bozulursa SMS’e dönebiliriz.”

Kriz müdahalesini yapı ve süreçlerinizle bütünleştirin

İnsanları projelere hızlı bir şekilde dahil edip çıkarmayı planlamak teknik olduğu kadar yapısal. MontaRosa, 2008’deki kuruluşundan bu yana Kuzey Amerika, Birleşik Krallık ve Avrupa’ya yayılmış ekip üyeleriyle uzaktan çalışan bir yönetici arama şirketidir. Müşterileri, bu bölgelerin yanı sıra Asya ve Avustralya’da bulunuyor. Şirketin kurucuları Kelvin Thompson ve Jodi Kaelle, küresel müşterilere hizmet edebilmek için kişiden kişiye teslim edilen projelerle firmayı “güneşi takip eden” bir düzende kurduklarını paylaştı. Thompson, “Sektörümüzdeki çoğu firmanın aksine, bizde bir müşteriyle ilgilenen tek bir kişi değil birden fazla kişi var” dedi. “Çalışanlarımız hesap verebilirliği sağlamak için belli projeler yürütür, ancak her zaman müşteriyi, ihtiyaçlarını ve beklentilerini bilen birden fazla kişi oluyor. Bir ekip üyesi beklenmedik bir şekilde müsait olmazsa, hiçbir şeyin kaçırılmaması için bitişik zaman dilimlerinde “saat dilimini esnetiyoruz”.”

İnovasyonun değer gördüğü ve inovasyonla ilgili planların kurulduğu bir ortamda hızlı değişimlere açık olmak daha mümkün. Pandemi sırasında uzaktan çalışan ekipler kuran sağlık kuruluşlarındaki CEO’larla görüştük. Yaptığımız görüşmelerden öğrendiklerimize göre içeride inovasyona önem verenler, ani bir dış tehdidi azaltmak için harekete geçme konusunda daha ustalar. Florida, Jacksonville’deki Baptist Health’in CEO’su Dr. Michael Mayo, kuruluşlarının kasırga tehditleri için her yıl yenilik yaptığını kaydetti. Hazırlıklılık durağan bir süreç olarak görülmediğinden, acil durum yönetimi iş stratejisiyle birleştirilmiş. Yıl boyunca gerçekleştirilen tartışmaya dayalı ve canlı tatbikatlar yeni güvenlik açıklarını test ederken, kasırgalardan sonraki olay sonrası incelemeler, plan ve prosedürlerdeki boşlukları tespit ediyor. Bu uygulamalar yeni protokollerin ve prosedürlerin yinelenmesini teşvik eder ve esnekliği artırmak için süregelen fırsatları belirler. Bu deneyimler pandeminin başlarındaki maske kıtlığı sırasında faydalı oldu. Çünkü kalite ve tedarik zinciri ekipleri yeni bir sterilizasyon süreciyle N95 maskelerinin kullanım ömrünü uzatmak için işbirliği yapmaya hazırdı.

O’Duinn, bir ekibin çalışma ilkelerine uygun hale getirilmeleri için kriz olasılıklarını düşünmeyi tavsiye ediyor: “Örneğin, ‘patron’ aniden ortadan kaybolursa, herkes kimin devreye gireceğini biliyor mu? Böyle bir ihtiyaç doğarsa yerine kim geçecek? Kimin geçeceğini belirlemek basit olsa da bu kişileri yetkili sorumluluğuna hazırlamak, öncelikleri belirleme ve karar verme konusundaki özgüvenlerini geliştirmeyi gerektiriyor. Ekip lideri, kararların ardındaki mantığı ve kriterleri düzenli olarak açıklamalıdır.”

Mesafenin getirdiği zorluklarla daha da kötüleşebilecek ve önemli sonuçları olacak bir krizde, öncelikler ve neyin kazanılıp neyin kaybedildiği hakkında böyle bir ortak anlayış, insanların vekil lideri sonradan sorgulamalarını önlemeye yardımcı olur.

Ekibinizde güveni ve birbirine bağlılığı teşvik edin

En iyi düşünülmüş plan ve gelişmiş araçlarla bile, bir krizdeki ekip uyumu ve performansı, güven, cömertlik, yaratıcılık ve işbirliği gibi insani etkenlere bağlı. Polson, “Uzaktan çalışmak kolaysa da bir görevi üstlenmiş bir ekibe bağlı hissetmek zor. Çünkü bir ekibe bağlı hissetmek duygu ve gönül işi” diyor. “Bir ekip lideri olarak yaptığınız insani hareketler, uzaktan çalışan bir ekibin beraber şarkı söylemesini sağlamak için oldukça önem taşıyor.” Tiller, herkesin katıldığı ve birbirine şükranlarını ifade etmesiyle başlayan haftalık görüşmeler yapıyor. İlişkilere yapılan yatırımlar, yeni bir olay karşısındaki atikliği kolaylaştırır.

MontaRosa’dan Thompson buna benzer bir tondan diyor ki: “Güven önemli olan şeydir. Aranızda duygusal bağlara ihtiyacınız var.” Firmalarında temel bir ilke herkesin iyi niyetli olduğunu varsaymak. Böyle bir anlayış, bireyleri kolektif kaygılara ve kapsayıcı hedeflere yönlendirdiği gibi hızla gelişen kriz ortamlarında sıklıkla görülen yanlış adımların affedilmesini de kolaylaştırır. Thompson, iş ortağı Kaelle’yi MontaRosa’nın uzaktan çalışan ekip genelinde olumlu bir kültürü teşvik etmeye her zaman dikkat eden “baş yapıştırıcı memuru” olarak adlandırıyor. Thompson, Kaelle için “O, baş motivasyon kaynağı ve baş bağlayıcıdır” diyor. Tehditler içgüdüsel bir “donma-kaçma-savaşma” tepkisini ve bencil davranışları tetiklediğinden, takım zorluklarla karşılaştığında hiçbir şey bu takım “yapıştırıcısından” daha önemli değil. Güvene dayalı ilişkiler gerekli bir panzehir.

Bu ilişkileri oluşturmak için hem iş hem de sosyal faaliyetler için uzaktan çalışan ekipleri düzenli olarak bir araya getirin. O’Duinn üç ayda bir gibi bir buluşma ritmi öneriyor. MontaRosa, iş hakkında ortak bir anlayış sağlamak ve ilişki geliştirme alanı yaratmak için uzun zamandır bu tür iş dışı planlar yapıyor. Covid kısıtlamalarının ardından hem O’Duinn hem de Polson, birbirine yakın yaşayan ekip üyelerini önemli olan insani ilişkiler için iş dışında buluşmaya teşvik etti. Polson, birlikte olmanın “ekibimizin sosyal dokusuna yatırım yaptığını” ve bu Covid’le kısıtlanmış yılda geçirdikleri tek bir iş dışı buluşmanın bile “olumlu takım dinamiklerinde büyük birikim” sağladığını kaydetti.

Sık sık tatbikat yapın

Bir ekip ister aynı yerde çalışıyor ister uzaktan çalışıyor olsun, kriz müdahalesini pratik etmek, gerçek kriz hazırlığına giden en emin yol. Ne yazık ki bu anlayış, iş sürekliliği, sağlık ve güvenlik birimlerinin ötesinde kuruluşlar arasında yaygın olarak benimsenmiyor. Tatbikat yapmanın birçok yolu var: Alıştırmalar ve simülasyonlar, insanları acil durum işletim prosedürleriyle tanıştırır, zihinsel modeller oluşturmalarına yardımcı olur ve bir krizin baskısını yaşamalarına olanak tanır. Örneğin havayolu pilotları, her altı ayda bir acil durum senaryolarının zorunlu bir simülasyonunu üstlenir. Kontrol listeleri bu davranışları rutin hale getirir.

Tatbikatlar, kontrol listeleri için büyük aciliyet taşıyan kritik eylemlerin odaklanmış provasını sağlar. Örneğin, cerrahlar, bir kontrol listesinin pratik olmadığı bir senaryo olan büyük bir kanamayla baş etmek konusunda hızlanmak için prova yaparlar. Düzenli, hatta günlük tatbikatlarla hatırlama otomatik hale geldikçe müdahaleyi hızlandıran güçlü bir bilişsel güncellik oluşur. Diğer bir deyişle, zaman alan bir akıl yürütmeye gerek olmaz. Uzaktan çalışan ekiplerle tatbikat, bir toplantının başında iletişimin kesilmesi durumunda vekil liderin kim olduğunu belirlemek kadar basit olabilir. Bu teknik, ekiplerin yerel liderlerin kendilerini bir krizin ortasında bulduklarında harekete geçmelerini sağlayan uzaktan liderlik kapasitesini geliştirmelerine olanak tanır.

Tatbikatlar, düzenli iş faaliyetlerinin bir parçası da olabilir. Örneğin, Tiller’ın uyguladığı bir politikaya göre kişi gerçekten ulaşılamaz olmadıkça “mesai dışı” sayılmaz. Bu tür bir yaklaşımın sağlık faydalarının yanı sıra, planlı devamsızlıklar, krizde başvurulacak protokolleri ve geçici çözümleri uygulamak için fırsatlar sağlar. Acil bir durumu simüle etmek için çalışanların mesai dışı kalacağı durumlara önceden hazırlanın. Örneğin, bir ekip üyesinin ebeveyn iznine ayrılmasından iki hafta önce izni başlıyormuş gibi davranın.

Simülasyon alıştırmaları kapsamlı olmalı. Bu tür tatbikatlara en az yarım gün ayırın. Haber manşetlerinden ve hatta kendi kıl payı kurtulma hikayelerinizden gerçekçi senaryolar çıkarılabilir. Öğrenmeyi optimize etmek için tatbikatlar, planlarınızı kırılma noktasına kadar test etmeli. Her şey mükemmel gidiyorsa senaryo yeterince titiz hazırlanmamış olabilir. Performansı psikolojik güvenliği göz önünde bulundurarak değerlendirin. Bireyleri yargılamak yerine sistemi geliştirmeye odaklanın.

Acil durum yönetiminden ödünçlenen ve BT çalışanları tarafından siber saldırılara hazırlanmak için kullanılan bir başka yararlı uygulama da mevcut plan ve uygulamalardaki zafiyetleri bulmak için özel olarak bir “kırmızı ekip” oluşturmak. BT’nin ötesinde, kriz ekibinin alternatif üyeleri kullanılarak kırmızı ekipler oluşturulabilir. Bu ekipler, gözden kaçan gerçekçi senaryo olasılıklarıyla birincil ekibi zorlayabilir. Roller daha sonra tersine çevrilebilir. Bu uygulama, planları iyileştirmenin yanı sıra öğrenme ve gelişme için sürekli fırsatlar yaratır. Hiçbir plan mükemmel değil. Düzenli kırmızı ekip çalışmaları, varsayımlara meydan okur ve zaman içinde sürekli iyileştirme sağlar.

* * *

Uzaktan çalışan ekipler, bir sonraki kaçınılmaz krize hazırlanmak için hem yeni zorluklar hem de yeni fırsatlar sunar. En etkili hazırlık faaliyetleri, günlük rutinler aracılığıyla kurumun genelinde uygulanan faaliyetler. “Ben ne yapardım…” düşüncesi, takımın düzenli düşünce sürecinin bir parçası haline gelmeli. Uzaktan çalışan ekip üyelerinizin bilinen tehditlere ve öngörülemeyen koşullara hızla uyum sağlama şansını yükseltecek araçlara, eğitimlere ve testlere yatırım yapın.

En önemlisi, “işlerin” her zaman ters gidebileceğini ve her krizin beklenmedik durumlar ortaya çıkaracağını unutmayın. Böyle zamanlarda insanlara bağımlı olacağınızdan onlara iyi bakın. En büyük kaynağınız, Polson’un sözleriyle “çevik ve yaratıcı düşünce” olacaktır. Şimdi ve kriz vurduğunda başarılı olmak için ekibinizde bu kültürü her gün teşvik edin.

https://hbrturkiye.com/blog/afet-ve-kriz-donemlerinde-uzaktan-calisan-bir-ekibi-yonetmek


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: