Posted by: bluesyemre | November 15, 2021

İnsan Okuryazarlığını Geliştirebilmek

Gary Hamel, The Future of Management adlı kitabında iş insanlarının yetkinliklerini bir piramit üzerinden yorumlar. Maslow’un ihtiyaçlar piramidinden esinlenen bu yaklaşıma göre, bir iş insanı temel olarak altı yeteneğe sahip olabilir.

Piramidin en altında bulunan özellik “itaat etmektir.” Kurallar, süreçler, prosedürler ve değerlerden oluşan organizasyonlarda itaatin olmaması karmaşaya neden olabilir. O nedenle, bir iş insanının içinde bulunduğu grubun dinamiklerine ve kurallarına uymasının çok önemli olduğu söylenebilir. Piramidin bir üst basamağında ise “çalışkanlık” özelliği vardır. Hamel, burada sorumluluğunun farkında olan, bugünün işini yarına bırakmayan çalışanlardan bahseder ve tembel insanlarla başarılı organizasyonlar inşa edilemeyeceğini vurgular. Piramidin üçüncü basamağındaysa belirli bir zeka ve idrak seviyesiyle geliştirilen “uzmanlık” yer alır.

Hamel, bu üç temel özellikten sonra bir çizgi çizer ve piramidin farklı bir boyutuna geçer. Burada ilk karşımıza çıkan özellik “inisiyatif almaktır.” Bu yeteneğe sahip çalışanlar bir fırsat gördüğünde görev tanımının küçük dünyasına sıkışıp kalmak yerine, herhangi bir talimat beklemeden gerekli gördükleri adımı atarlar. Bir üst basamağa çıktığımızdaysa karşımıza “yaratıcılığa” sahip insanlar çıkar. Ünlü düşünür, bu özelliğe sahip kişilerin alışılagelmiş iş yapış biçimlerini zorlayarak farklı fikirler geliştirme heyecanıyla çalıştıklarını söyler. Piramidin en tepesinde de işini “tutkuyla” yapanlar vardır.

Yaklaşıma göre bu çok ender karşılaşılan yeteneklerdendir. Hamel, bazı insanların “ortalıkta boy gösterirken,” bu çalışanların “kendilerini işe adadığını” vurgular. Tutkulu çalışanların yaptıkları şeyi sadece işleri olarak değil, dünyaya ve insanlığa fayda sağlama yolu olarak gördüklerinin de altını çizer.

Hamel, piramidinde değindiği ilk üç özelliğe sahip olan insanların sayısının giderek arttığını ve bu özelliklere sahip olmanın bir metaya dönüşmeye başladığını savunuyor: “Çalışanlarınızdan alabildiğiniz sadece itaat, çalışkanlık ve bilgi olursa şirketiniz eninde sonunda kaybetmeye mahkumdur.” Hızla değişen dünyada var olmak isteyen kurumların, çizginin üzerindeki özellikleri taşıyan insanlara sahip olması gerekiyor. Zira çizginin altındakiler mevcut işleri emir komuta zincirinde yerine getirirken, kurumların gelecek veya değişimle olan ilişkisini çizginin üstündekiler belirliyor.

Bu yaklaşımı herkes kendi gerçekliğine göre güncelleyebilir. Hatta her organizasyon kendi yetenek piramidini oluşturabilir. Bu çalışmanın detayları sadece kurumdan kuruma değil zamanın şartlarına göre de değişkenlik gösterebilir. Sonuçta, VUCA (dalgalanma, belirsizlik, karmaşıklık, muğlaklık) Dünyası olarak adlandırılan değişken dünya, insanı ve insanların oluşturduğu organizasyonları değişime zorluyor ve öngörülmesi zor ortamın getirdiği her yeni senaryo farklı ihtiyaçları ön plana çıkarıyor. Örneğin, son 10 yılda yaşadıklarımızı ve pandemi gibi hâlâ tecrübe etmeye devam ettiğimiz şartları da göz önüne aldığımızda Hamel’ın piramidine adaptasyon, çeviklik, psikolojik dayanıklılık, sürekli öğrenme gibi özellikleri de ekleyebiliriz.

Bu tür bakış açıları sürekli gözden geçirme yapılması durumunda çok etkili olabilir. Zira böyle perspektifler karmaşık ortamlarda önem arz eden unsurları zihinlerimizde tasnif etmemize ve daha derli toplu şekilde değerlendirmemize yardımcı olabiliyor. Yine de Hamel’ın iş insanlarının yetenekleri piramidi yaklaşımının, bu derleyici-toparlayıcılığından daha önemli bir özelliği olduğuna inanıyorum: piramidi ikiye bölen çizgi. Çizginin altındaki bölüme “iş dünyasının konfor alanı,” üstüne de “iş dünyasının sihirli alanı” dememiz durumunda ne demek istediğimi daha net aktarabileceğimi düşünüyorum. Metalaşmaya başlamış özelliklerle, gidişatı değiştirebilecek olanlar arasında bu ayrımı yapabilmek ve ilgili yetenekleri hem zamanın şartları hem de geleceğe dair öngörüler ışığında güncelleyebilmek, kurumların VUCA Dünyası’ndaki yolcuklarının kalitesini olumlu yönde etkileyebilir. Sonuçta, konfor alanlarının dışına çıkabilen insanlardan oluşan organizasyonlar geleceğin parçası olabilecekler. Diğerleri ise böyle bir devinimde büyük zarar görecek ve belki de Hamel’ın vurguladığı gibi yok olmaya mahkum olacaklar.

Peki, Türkiye iş dünyası konfor alanının dışına çıkmaya hazır mı? Böyle değişken ve belirsizliğin yüksek olduğu bir ortamda iş yapmaya çalışan insanlar konfor alanı yaklaşımındaki hangi faza karşılık geliyor? Onların konfor alanlarının dışındaki sihirli bölgeye çıkabilmelerine destek olmak için neler yapabiliriz? Çalışanlar heyecan alanına geçmek için nelere ihtiyaç duyuyorlar? Gelin tüm bunları Azor olarak bu sene dördüncü kez düzenlediğimiz ve bin 768 beyaz yakalı çalışanın katılım sağladığı Türkiye İş Dünyasının Konfor Alanı Araştırması’nın sonuçları üzerinden değerlendirelim.

Her Dört Kişiden Biri Kaygı Alanında

Araştırmanın detaylarına geçmeden önce, 2021’in Cozmo® Map’lerine bir göz atmak ve verileri geçmiş senelerle karşılaştırmak yerinde olur. Bu seneki tabloda ilk göze çarpan veri, konfor alanına karşılık gelen beyaz yakalı çalışan oranının geçen seneye göre kayda değer şekilde düşmesi, buna karşılık stres alanlarındaki çalışan oranının artmış olması.

Peki, bu kötü bir durum mu? 

Aslında bu sorunun cevabı, ağırlığın heyecan ya da kaygı alanında olmasına göre değişebilir. Zira heyecan alanındaki insan olumlu stres seviyelerinde olduğundan potansiyelini daha rahat ortaya koyarak değişkenlere daha sağlıklı adapte olabilir. Araştırmamız ayrıca bu faza karşılık gelen çalışanların kurumlarından memnuniyetlerinin diğer alanlara göre çok daha yüksek ve geleceğe bakışlarının daha olumlu olduğunu gösteriyor. Buna karşılık, kaygı alanındaki bir insan yüksek stres seviyesi nedeniyle karar alma süreçlerinde zorlanabilir veya hata yapabilir. Ayrıca bu fazdaki kişiler hem takım arkadaşlarına hem de kurumlarına karşı aidiyet problemleri yaşayabilir ve geneli düşünmek yerine daha bireysel düşünme eğilimi gösterebilirler. Bulgularımız, kaygı alanındaki çalışanların memnuniyet oranlarının diğer fazlardaki çalışanlara göre çok daha düşük olduğunu ve bu kişilerin geleceğe çok daha karamsar baktıklarını gösteriyor. Özetle, ağırlığın heyecan alanında olduğu bir kitle daha olumlu bir sürecin sinyalini verebilecekken, her dört kişiden birinin kaygı alanında olduğu mevcut tablo üzerinde durulması gerekiyor.

Araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz son dört senenin verilerini karşılaştırdığımızda bu konunun neden önemle ele alınması gerektiğini daha iyi görebiliyoruz. 2018-2021 verileri iş hayatındaki stres ortamının konfor alanlarımızı ciddi anlamda daralttığını gösteriyor. Buna karşılık stres alanlarındaki çalışan oranı yükselirken, özellikle kaygı alanındaki artış dikkat çekiyor. Bu noktada, hedef kitleyi doğru anlamaya çalışmak, kaygı noktalarına yönelik çözümler üreterek stresi daha normal seviyelere çekmek ve heyecan alanındaki insan oranını artırmak gerekiyor. Sürecin sürekli takip edilmesi ve gerekli aksiyonların alınması kurumların geleceği açısından önemli. Zira çalışmalar yüksek seviyede stres yaşayan insanların teknik kapasitelerini rahatlıkla ortaya koyamadıklarını gösteriyor. Hal böyleyken, bırakın çalışanların Hamel’ın çizdiği çizginin üzerine çıkmasını, piramidin alt kısmındaki özellikleri ortaya koyabilmeleri dahi zorlaşıyor. Yüksek kaygının bu piramidi sarsan bir güce sahip olduğunu düşünmek yanlış olmaz.

Konfor Alanı Perspektifinden Ana Strateji Ne Olmalı?

Mevcut bağlamda iki temel yaklaşım, iş insanlarının VUCA Dünyası ile olan ilişkisini daha etkili şekilde yönetmelerine yardımcı olabilir.

Bunlardan ilki, olası belirsizliklerin kaynakları ile ilgili. Halihazırda dış faktörlerden kaynaklı belirsizliklerin etkisinin yüksek olduğu bir ortamda iş yapmaya çalışıyoruz. İş insanları bu gibi dış faktörlerle mücadele ederken, kurum içinden kaynaklanan ek belirsizliklerle de yüzleşebiliyorlar. Bu da üzerinde ayakta kalmaya çalıştığımız zemini daha da kaygan hale getirebiliyor. Dış dünyaya daha hızlı adapte olabilmek için ilk olarak kurum içi belirsizlikleri minimize etme yoluna gitmek iyi bir strateji olabilir.

İkinci ve bu makalenin ana konusu olan yaklaşımda, kurumsal konfor alanlarımızı daha stratejik şekilde ele alarak kurumumuzu daha güçlü hale getirmenin mümkün olabileceğini söyleyebiliriz. Stratejik şekilde ele alınmış ve doğru kurgulanmış konfor alanları belirsizliğin sebep olduğu kaygı artışlarına karşı zıt ama olumlu bir kuvvet oluşturabilir. Böylece konfor alanlarımız küçülse de doğru dokunuşlar bunları zorlu konjonktüre karşı güçlü birer kale haline getirerek iş insanlarının heyecan alanına geçişlerini kolaylaştırabilir.

2021 yılı araştırmamızın çıktılarını bu pencereden incelediğimizde, beyaz yakalıların heyecan alanlarına geçişlerini kolaylaştırabilecek öncelikli altı husus olduğunu görüyoruz.

Yapılan İşi Anlamlandırmak 

Bu yıl, geçtiğimiz üç yılda olduğu gibi ön plana çıkan konu insanların yaptıkları işi anlamlandırabilmesi. Elimizdeki veriler iş insanlarının uğruna emek verdikleri vizyondan memnuniyetlerini ve kurumun amacının onlara heyecan verip vermediğini şu soruyla tarttıklarını gösteriyor: Bu vizyon insanlığa değer katıyor mu? 

Bu soruya evet cevabı veren çalışanların karşılaştıkları zorlu durumlarda emeklerini anlamlandırmaları ve yılmadan, özverili şekilde devam etmeleri daha kolay olabiliyor. Soruya hayır cevabını verenlerinse hem hedefleri içselleştirmede hem de harekete geçme süreçlerinde problemler yaşayabilecekleri düşünülebilir.

2021 yılı araştırmamızda vizyon başlığıyla ilgili olarak farklı bir konu daha ön plana çıkıyor: “anlamlı vizyon doğrultusunda oluşturulan orta ve uzun vadeli planlara uyulması.” Hızla değişen gündem kurumları hızlı kararlar almaya itebiliyor. Bu noktada insanlığa değer katan nitelikteki vizyondan uzaklaşılması, iş insanlarının emeklerini anlamlandırma süreçlerini zorlaştırabiliyor. Çalışanlar kısa vadedeki sapmaları anlayışla karşılasalar da orta ve uzun vadede ana amaçtan uzaklaşılmadığını, fikrin ve eylemin bir olduğunu görme ihtiyacı duyuyorlar.

Cesaretlendirme En Büyük Ödül

Belirsizlik insanın stres seviyesini hızla yükseltebiliyor. Kaygı alanına geçen insan da daha temkinli ve çekimser şekilde aksiyon alma eğilimi gösteriyor. Bu fazdaki insan teknik olarak yeterli ve hatta ortalamanın üzerinde yetkinliklere sahip olsa da büyük kararsızlıklar yaşayabiliyor ve potansiyelini ortaya koymakta zorlanıyor. Çalışmalarımız insanların bu gibi durumlarda cesaretlendirilmeye ihtiyaç duyduğunu ve bu ihtiyacın belirsizlik yükseldikçe artış gösterebildiğini ortaya koyuyor.

Heyecan alanına geçişi kolaylaştırmak için kurumların ve liderlerin çalışanlarını hep daha iyiye gitme yolunda cesaretlendirmeleri önem arz ediyor. Bunun için atılabilecek en somut adım, yeni bir fikri veya çözümü hayata geçirmeye çalışan bir çalışanın yakından takip edilmesi. Bahsi geçen takip yaklaşımının, çalışanı değerlendirmeye tabi tutmaktan çok onun bu süreçteki ihtiyaçlarını yakından analiz etmek ve ona oluşan ihtiyaçlar ışığında hızlı şekilde destek vermekle ilgili olduğunun da altını çizmek isteriz. Bu çerçevede sunulacak desteğin çalışanın kendini güvende hissetmesini sağlayarak yüksek stres seviyelerini dengelemesine yardımcı olabileceğini, bunun sonucu olarak da hedefleri yolunda daha rahat harekete geçebileceğini söylemek mümkün. İşte bu nedenledir ki insan doğasını doğru şekilde anlayıp süreçleri desteklemek, sonuçları ödüllendirmekten çok daha değerli.

Net Bir İnovasyon Politikası

Özellikle son senelerde yaşanan zorluklar inovasyonun iş dünyası için ne kadar vazgeçilmez bir konu olduğunun tekrar altını çizdi. 2021 yılının çıktılarına baktığımızda beyaz yakalı çalışanların mevcut konjonktürde daha etkili olmak için inovasyonun gerekliliğine inandıklarını ancak bu yolda stres seviyelerini dengelemek için çeşitli ihtiyaçları olduğunu gözlemliyoruz. Bu yolda atılabilecek ilk adım, kurumların çalışanlarından inovasyon adı altında ne beklediklerini net şekilde tanımlamaları olabilir. Bu kavramın kurum içinde olabildiğince somutlaştırılması ve çalışanların ortaya koydukları fikirleri hayata geçirme yolunda destekleneceklerini bilmeleri heyecan alanına geçişleri destekleyebilir. Bu noktada kurumsal inovasyon platformlarının mevcut konjonktüre göre güncellenmesi veya bu yolda yeni projelerin hayata geçirilmesi etkili sonuçlar yaratabilir. Buna ek olarak detaylı veriler, beyaz yakalıların inovasyon yolundaki en büyük ihtiyaçlarının merak duygusunu destekleyen bir kurum kültürü olduğunu gösteriyor. Beyaz yakalı çalışanlar merak duyma ve merak duydukları farklı konular üzerine gitme konusunda kurumlarının kendilerini daha fazla desteklemesini ve cesaretlendirmesini bekliyor, diyebiliriz.

İnovasyon kavramının kendi içinde belirsizlikler barındırdığını düşündüğümüzde, bu ihtiyaçlar size de anlamlı gelmiyor mu?

Hibrit Dünyada Takım Ruhu

Güven ortamı üzerine inşa edilen ve birbirini teknik olarak tamamlayan takımların yüksek belirsizliğe karşı çok önemli bir kalkan görevi gördüğünü geçen sene de vurgulamıştık. 2021 verileri bu kaidenin hâlâ geçerli olduğunu ortaya koyarken, çalışanların farklı bakış açılarından kişilerin beraber çalışmasını destekleyen ortamlara daha fazla ihtiyaç duyduklarını gösteriyor. Ayrıca korelasyonlar kurumdaki arkadaşlık ortamının “takım ruhu” ile çok güçlü şekilde ilişkilendirildiğini ortaya koyuyor. Bu bilgiler, yeni dönemde kapsayıcılık yaklaşımını daha yakından ele almamız ve çalışanların sosyal ilişkiler kurma ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri ortamlar yaratarak takımdaşlığı güçlendirmemiz gerektiğine işaret ediyor. Zira güçlü ve doğru kurgulanmış takımlar VUCA Dünyası’ndaki değişime en hızlı ve etkili cevapları vermemizi sağlarken, Adaptasyon Zekamızı (Adaptability Quotient) da geliştiren bir unsur olarak ön plana çıkıyor.

Ayrıca, uzaktan ve/veya hibrit çalışma süreçlerinde kurum çalışanlarının eskiye nazaran daha az sosyal temas kurabildiği gözleniyor. Buna istinaden ağırlıklı kısıtlı iletişim şartları nedeniyle geçmişe göre daha fazla içine kapanmış yapılarla karşılaşma ihtimali olabilir. Silolaşmanın önüne geçmek için her çalışanda daha büyük bir takımın parçası olduğuna dair bir bilinç ve duygu yaratmak fayda sağlayabilir.

Geleceğin Liderlerini Yetiştirenler İlham Veriyor

İlham veren bir lider, çalışma arkadaşlarını heyecan alanına çıkaran en önemli faktörlerden biri. Araştırmamıza göre anlamlı vizyonlar oluşturan, bunlara sadık kalacak aksiyonlar alan, sonuçlardan önce süreçleri ödüllendiren, net inovasyon politikaları oluşturup ekiplerini bu yolda cesaretlendiren liderler bu yolculukta çok daha avantajlı duruyorlar.

 Ancak liderlik konusundaki ihtiyaç bununla bitmiyor. 2021 verileri beyaz yakalıların liderlerinden, liderlik anlayışının kurum içinde yayılmasını ve geleceğin liderlerinin yetiştirilebilmesi için her türlü kaynağın sağlanmasını beklediklerini gösteriyor. Hatta bu aksiyonları alan liderlerin daha ilham verici olduklarını düşünülüyor. 

Büyük İstifa Dalgasına Karşı Çevikliği Benimsemek

Son iki yılda kurumların çeviklik konusunda büyük bir sınav verdiğini söylemek yanlış olmaz. Bu konuda önceden gelişim sağlamış organizasyonların değişkenlere daha çabuk adapte olduklarına dair örneklerin olduğu da söylenebilir. 

Diğer yandan son zamanlarda daha fazla gündeme gelmeye başlayan “büyük istifa dalgasına” (the great resignation) karşı dikkatli olmak gerekebilir. Artan kaygının ve daralan konfor alanlarının insanları yıpratabildiğini de düşündüğümüzde başka bir iş fırsatını değerlendirmek yerine sadece rahatlamak için bile plansız istifalar artabilir. Bu nedenle veya hızlı büyüme nedeniyle kadrosunu genişletme kararı alan kurumlarda çeviklik konusu ayrı bir dikkat konusu. Hele bir de daha önceden bu konuda ciddi yatırımlar yapıldıysa.

Bu dönemdeki işe alımlarda kurumlardaki çeviklik kültürünü ayakta tutmak ve yeni işe başlayanları hızla desteklemek için takımın yeni üyelerine çeviklik formasyonunun verilmesi, bu sürecin eğitimlerle desteklenmesi önem arz edebilir. Aksi bir durumda, kurumun çevik kasları yavaş yavaş eriyebilir.

Yeni Çalışma Düzeninde Süreçler Analiz Edilmeli

Yeni çalışma düzeni Covid-19’la beraber iş dünyasının en sıcak başlıklarından biri haline geldi. 2021 araştırmamızda biz de bu konuyu çalışanların gözünden inceleme şansı yakaladık. Bin 768 beyaz yakalıya çalıştıkları kurumların yeni dönemde nasıl bir çalışma düzeniyle ilerlemesini istediklerini sorduk. Katılımcıların yüzde 74’ü hibrit çalışma sistemini tercih ettiğini belirtti. Buna karşılık yüzde 14’lük bir oranın tamamen ofise dönülmesi gerektiğini savunduğu, yüzde 11’lik bir kitlenin de tamamen evden çalışmayı desteklediği görüldü.

Tüm gruplarda öne çıkan seçimin hibrit çalışma ile ilgili olduğunu görsek de ofisten veya uzaktan çalışma konusunu karşılaştırdığımızda dikkatimizi çeken bazı noktalar var:

  • Erkekler hibrit seçeneğinden sonra ofisten çalışma seçeneğine göreceli daha sıcak bakıyor.
  • Çocuğu olanlar hibritten sonra ofisten çalışma seçeneğine daha yakınlar.
  • Yaşları 25-39 arasında olanlar hibrit seçeneğinden sonra tamamen uzaktan çalışmayı önceliklendiriyor.
  • Toplam çalışan sayısı arttıkça tamamen uzaktan çalışma seçeneğine eğilim göreceli olarak artıyor.
  • SMCG sektöründe çalışanlar hibritten sonra en fazla ofisten çalışmayı tercih ederken, FMCG’de bunun tam tersi bir tabloyla karşılaşılıyor.
  • Genel müdürlerin sadece yüzde 2’si tamamen uzaktan çalışmayı desteklerken aynı grubun yüzde 28’i tamamen ofisten çalışmak istiyor.
  • Müdür altı pozisyonlar tamamen uzaktan çalışmaya göreceli daha sıcak bakıyor.
  • Ekip yönetenler hibritten sonra tamamen ofisten çalışma seçeneğine daha yakın.

Ön plana çıkan başka bir konu da liderler ve karar vericilerle ilgili. Bu konumdaki beyaz yakalıların hibrit veya tamamen evden çalışma seçeneklerinde değişen iş yapış biçimleri nedeniyle süreçlerin yavaşlamasına neden olabilecekleri öngörülebilir. Burada ilgili kişilerin yaşanabilecek darboğazların asıl kaynağı olmadığını, uzaktan çalışma modelindeki iş yapış biçimlerinin değişmesi nedeniyle bu zorlukları yaşıyor olabileceklerini hatırlamakta yarar var. Hibrit veya tamamen evden çalışma süreçlerinde karar alma süreçlerini yeni şartlara göre güncellemek bu problemi ortadan kaldırabilir.
Sonuçlar, konfor alanı fazları perspektifinden incelendiğindeyse ortaya daha ilginç bir tablo çıkıyor. Heyecan alanına karşılık gelen çalışanların genel çerçevede hibrit sistemi desteklediği görülse de bu kişilerin tamamen ofisten çalışmaya (yüzde 22), tamamen uzaktan çalışmaya (yüzde 6) göre daha sıcak baktığı görülüyor.

Gelin bu konuya Gary Hamel’ın oluşturduğu piramit açısından bakalım. Çizginin üzerindeki yeteneklere sahip çalışanlarınızın yüzde 22’si ofisten çalışmak istediğini belirtseydi ne yapardınız? Onlar yeni ortamlara daha rahat adapte olabilecek fazda olsalar da, sağlık koşulları engel olmadıktan sonra hibrit dönemde ofise geliş günlerini minimumda tutmak yerine farklı çözümler üzerinde durmak heyecan alanındaki çalışanların memnuniyeti açısından faydalı olabilir. 

Araştırmamızda çektiğimiz fotoğraf bize bu konuya farklı bir açıdan bakma şansı sunsa da çalışma düzenleri hakkında atılabilecek en sağlıklı adımın yakın ve sürekli bir takiple ihtiyaçları anlamak olduğu söylenebilir. Bu konuda genel araştırmalardan feyz alarak karar vermek yerine, mevcut çalışanların evden ve ofisten çalışırken yaşadıkları süreçleri inceleyerek ihtiyaçlar, eksiklikler ve faydalı unsurlar üzerinden analizler yapmak ve ofisleri birer sinerji ortamı haline getirmek en etkili yaklaşım olacaktır.

İnsanı Doğru Anlayarak Potansiyeli Geliştirmek

Geriye dönüp dört senelik verilere baktığımızda iş dünyasının öznesi olan insanın her geçen sene daha zorlu şartlarla başa çıkmaya çalıştığını ve stres seviyesini yönetmekte zorlandığını görüyoruz. Yüzümüzü geleceğe çevirdiğimizdeyse net bir öngörü geliştirmekte zorlanıyor, hayatın tam olarak ne getireceğini bilemiyoruz. Bu noktada Hamel’ın iş insanlarının yetenek piramidine geri dönersek, çizgi üstündeki özelliklerin ve zamanın şartlarına göre buraya eklenebilecek yeni yetkinliklerin bizi daha etkili kılabileceğini düşünebiliriz. Ancak bunlardan istifade edebilmemiz için insan okuryazarlığı açısından kendimizi geliştirmemiz gerekiyor. Aksi takdirde, çizgi üzerindeki özelliklere sahip olan insan sayısını artırmamızın kendi başına pek bir şey ifade etmediğini, asıl önemli olanın çalışanlarımıza bu yetkinliklerini sergileyebilecekleri ortamları sağlamak olduğunu gözden kaçırabiliriz. Buna karşılık insan okuryazarlığımızı geliştirerek yaptığımız işin merkezine gerçek anlamda insanı koyabilir; bu şekilde de edindiğimiz tüm teknik tecrübeleri, süreçleri ve teknoloji gibi unsurları daha etkili kullanabiliriz.

Simon Sinek’in de dediği gibi, “Çalışanlarınızın yüzde 100’ü insan. Müşterilerinizin de yüzde 100’ü insan. İnsanı doğru anlayamazsanız, işinizi doğru yapamazsınız.” İnsanı doğru anlayarak iş insanlarının ve dolayısıyla kurumların potansiyellerini daha rahat gerçekleştirebildikleri bir dönem diliyoruz.

https://hbrturkiye.com/dergi/insan-okuryazarligini-gelistirebilmek


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: