bluesyemre

Gelecekte ofislere geri dönebilecek miyiz?

Hatırlarsanız Mart 2020’de çoğumuz iki veya üç ay sonra ofislere döneceğimizi düşünüyorduk. Arından yaz, sonbahar ve kışı geride bıraktık. Kimileri 2021 ortasında ofise dönmeyi umuyordu. Artık bu düşünce geçmişte kalan bir anıya dönüştü.

Küresel salgının üçüncü yılına girerken, hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağını anlamamız gerekiyor. Artık tamamen yeni bir iş dünyası içindeyiz.

Covid-19 salgını dünya çapında milyonlarca insanın yaşamına mal oldu. Salgın milyonlarca insanın hayatında mali kayıplar, süregelen hastalıklar ve kahredici kayıplar yaratarak tarifsiz acılara ve travmalara neden oldu. Tüm krizlerde olduğu gibi, pandemi de birçok insanın en iyi yönlerini ortaya çıkardı. Birçok kuruluşta ekipler yeni koşullara uyum sağlamaya çabalarken ilişki kurma ve çalışma şekillerine dair ilginç ve son derece üretken yeni yollar tasarladı. Salgının sebep olduğu ilerlemelerden ne öğrenebiliriz?

Yeni İş Dünyasında Rekabet Etmek adlı kitabımızda detaylı bir şekilde anlattığımız gibi, belirli liderlik becerileri bu çalkantılı zamanlarda tutarlı olarak başarıya götürüyor. 2 binden fazla kurumsal ekip lideriyle görüşme yaptığımız araştırmada, değişen koşullara uyum sağlamaktan fazlasını yapan ekiplerin en iyi sonuçları elde ettiğini gördük. En iyi ekipler “radikal uyum yeteneği” adını verdiğimiz çalışma yöntemini benimsediler. Bu ekipler krizle başa çıkmanın ötesine geçtiler ve gelecek yıllardaki öngörülemeyen değişimlere uyum sağlamaya devam edebilmek amacıyla iş süreçlerini yeniden değerlendirip kurgulamak için krizi kullandılar. İşte yeni çalışma dünyamızda radikal uyum yeteneğine sahip ekipler oluşturmanın dört temel yolu:

1. İnsanları İşbirliğine Dahil Edin

Pandemi sırasında ekipler, organizasyon içindeki iletişim kopukluklarını gidermek ve mümkün olan her yerde, organizasyon içinde ve dışında yenilikçi çözümler bulmak zorunda kaldı. Ekip misyonunu gerçekleştirmek için önemli olan kişileri ekibe dahil ederek ekip üyeliğini yeniden tanımlayan bu sürece “kapsayıcı ekip oluşturma” diyoruz.

En iyi ekipler sanal, uzaktan ve hibrit ekip çalışmalarında üretken bir çeşitlilik ve kapsayıcılık benimsediler. Bu fırsatlardan en fazla değeri elde etmek için yeni çalışma alışkanlıkları ve süreçleri geliştirdiler. Bazı kuruluşlar, çevrimiçi ortamda kapsayıcılık ve iş birliğiyle büyük ölçekli yenilikler yapma yolları aradı. Google, AT&T ve Deutsche Telekom gibi küresel şirketler, ürün inovasyonu ve politika geliştirme konularında kitle kaynaklı fikirlerden faydalanmak için çalışan network’lerine başvurdu. Örneğin Dow Chemical Company, daha önce şirketle doğrudan iletişimi olmayan küçük müşterilerle işbirliği yapmak için dijital sanal araçlar kullanmaya başladı. Dow’un dış ortaklıklara yönelik yeni ve cesur uzaktan öncelikli yaklaşımı, en iyi yıllarına kıyasla yüzde 80 daha fazla potansiyel müşteri sağladı ve 2020’yi bir inovasyon ve dönüşüm yılı haline getirdi. Dow’un baş ticari yetkilisi Dan Futter şunları söyledi: “Bu yaklaşım sayesinde geçmişe kıyasla daha iyi çalışabiliyor, bazı sınırlamalarının üstesinden gelebiliyoruz. Umut vadeden bu yolda henüz ilk adımlarımızı atıyoruz.”

2. Çevik Yönetimle Liderlik Edin

Araştırmamızda Delta Air Lines, General Motors ve Unilever gibi pandemiden etkilenen çeşitli şirketlerin çevik yönetim ilkelerini kullanarak yeni ürün hatları ve süreçlerini aylar veya yıllar yerine birkaç haftada oluşturabildiklerini gördük. Delta hızlı bir şekilde tamamen yeni bir Küresel Temizlik Bölümü kurdu, General Motors’un solunum ventilatörleri üretmeye başlamak için fabrika hatlarını yenilemesi sadece bir ay sürdü ve Unilever, ABD pazarında markasına ait bir el dezenfektanı yokken altı hafta içinde yeni bir ürün geliştirerek mağazalarda yerini aldı.

Başarılı şirketler, bir tür “kriz çevikliği” modunda çalışarak kendini organize eden ekiplere emir komuta zincirinden onay almadan fikirleri hızlıca test etme ve çözüm üretme özgürlüğü verdiler. Rekor sürede olağanüstü sonuçlar ürettiler. Şu anki zorluksa, “kriz çevikliği” deneyiminden nasıl ders çıkarılacağı ve sürdürülebilir çevik uygulamaların günlük işlere nasıl entegre edileceğidir.

Görevleri net olan ve yeterli kaynaklara sahip çevik ekipler, kendi kendini organize edip yönetebilirler. Ekipler, hedeflerine ulaşmak için hangi yaklaşımların, insanların ve kaynakların gerekli olacağına karar verir. Ekip davranışları, otorite merkezli normlardan uzaklaşarak müşteri merkezli bir kültür etrafında şekillenir. Her üyenin ekibe ve ekibin de tüm üyelere karşı hesap verebilirliği vardır.

Target, 3M, Dell gibi bazı şirketlerin, pandemiden önce de çevik yöntemleri öğretip uygulayan gelişmiş ekipleri vardı. Target’ın çevik öğrenme merkezi Target Dojo‘da çalışanların zamanlarının beşte birini çevik temelli yeni beceriler öğrenmek için harcaması bekleniyor. Çevik kültüre yönelik bu düzeyde bir destek, Target’a pandeminin ilk yılında meydana gelen aksaklıklar ve öngörülemeyen değişikliklerle başa çıkmada önemli bir rekabet avantajı sağladı.

3. Ekiplerde Yılmazlığı Teşvik Edin

Güç durumları aşma yeteneği olarak tanımlanan yılmazlık (resilience), normalde kişisel bir mesele ve sorumluluk olarak kabul ediliyordu. Pandemide sorumlulukları paylaşmanın hayati önemi olduğu ortaya çıktı. Yüksek performanslı ekiplerin liderleri, tüm üyelerin birbirinin sağlığı ve iyi oluşundan sorumlu olduğu fikrini savunur. Ekip yılmazlığına vurgu yapıldığında ve üyeler birbirleri için sorumluluk aldıklarında, belirli üyeler zorluklarla karşılaştığında bile ekip duygusal ve fiziksel enerjisini koruyabilir. Üstün yılmazlık gösteren ekipler bu sayede pandeminin olumsuzluklarını aşmakla kalmadı ve daha da ileriye gittiler.

Psikolojik güvenlik, iyi niyet, hızlı ve sık bilgi alışverişleri, cömertlik, minnettarlık ve empati gibi özellikler ekiplerde yılmazlığın en güvenilir göstergeleridir. Herkesin ihtiyaçlarını ve zorluklarını dile getirebilmesinin önemini vurgulayan ekipler, sorunları işbirliğiyle daha hızlı çözebilir ve daha hızlı bir şekilde cesur eylemlere geçebilir. Uzaktan ve hibrit ekip çalışması, bu bağlamda ekstra bir dikkat gerektirir. Uzaktan ve hibrit çalışan ekip liderlerinin, gidişatı kontrol etme ve olumlu pekiştireç sağlama gibi geçmişte yüz yüze daha rahat gerçekleştirilen liderlik uygulamaları konusunda çok daha bilinçli ve planlı olması gerekir.

4. Aktif Öngörü Geliştirin

Pandemide neden bu kadar çok şirket hazırlıksız yakalandı? Harvard Business Review 2006’da Pandemiye Hazırlanmak adlı özel bir bölüm yayımlamıştı. Bill Gates, gelecek yıllarda “füzeler değil mikropların” 10 milyon insanı öldürme olasılığının daha yüksek olduğunu 2015 yılında tahmin etmişti. Bir pandeminin ticari operasyonları kesintiye uğratma riski dünyanın her yerinde iyi anlaşılsa da göz ardı edildi. Geleceği tahmin etmekle ilgili bu sorunu Peter Drucker şöyle ifade etmişti: “görünür ama henüz görülmeyen bir tehdit vardı”.

Gelecekte nasıl tehditler ve fırsatlar var? Şu anda hangi gelecek olasılıkları “görünür ancak henüz görülmüyor”? Genellikle stratejik planlama çalışmalarıyla sınırlı bir uygulama olan kurumsal öngörü, her organizasyonun düzenli operasyonlara entegre etmesi gereken bir süreçtir. Ekipler basit süreçler ve aylık incelemeler geliştirerek yakın geleceği görebilir. Ekipler, gün be gün topladıkları veriler ve sektör bilgilerini kullanarak çözümler üretebilir ve çeşitli eylem senaryoları hazırlayarak riskleri azaltıp yeni olasılıklardan yararlanabilirler.

Organizasyon Olarak İlerlemek.

Ekipler işbirliği, çeviklik, yılmazlık ve öngörü uygulamalarıyla en yüksek performansta çalışabileceği dairesel bir iş akışı yaratabilir. Radikal uyum yeteneğinin temeli geleceği tahmin etmek ve öngörülü olmaktır. Bu yetenek, değişim karşısında sık görülen tepkisel ve uyumcu olma eğiliminden tamamen farklıdır. Değişime örgütsel düzeyde radikal bir şekilde uyum sağlayan bir tepki işgücünü yönetme, iş modelleri geliştirme ve örgütsel amaca yönelik iş yürütme biçimlerinde temel değişiklikler gerektirir.

https://hbrturkiye.com/blog/ekibinizi-belirsiz-bir-gelecege-nasil-hazirlayabilirsiniz