bluesyemre

Jennifer, çalışanının kendisi için verdiği geribildirim raporuna boş gözlerle bakıyor ve kendi kendine bu noktaya nasıl geldiğini soruyor. Onun gibi bir zamanlar yılın yöneticisi seçilen kıdemli biri nasıl bu kadar olumsuz bir değerlendirme almış olabilir? Eskiden işini keyifle yapardı. Oysa artık ona her şey kontrolünden çıkmış gibi geliyor. İş tanımı geniş kapsamlı süreç yenileme, dijitalleşme, çevik girişimler ve son olarak uzaktan çalışma yoluyla durmadan yeniden şekillendiği için Jennifer kendini hep bir adım geride hissediyor.

Son yıllarda baş döndürücü değişimler yaşandı. Jennifer’ın üstündeki yönetici kademesi kaldırıldı. Bu kararın ardından, Jennifer’ın ekibi iki misli büyüdü ve bu çalışanların neredeyse yarısı şu anda diğer yöneticiler tarafından yönetilen çapraz bölüm projeleri üzerinde çalışıyor. Jennifer eskiden nasıl yol aldıklarını değerlendirmek için ekibiyle kendi ofisinde buluşurdu fakat artık bir ofisi yok ve çalışanlarının ne durumda olduklarını öğrenmek istediğinde, onlarla ayaküstü görüşmek zorunda kalıyor. Bu da kendini, yöneticiden ziyade bir izleyici gibi hissetmesine sebep oluyor. Çalışanlarının performansıyla olan temasını yitirdiğini düşünmesine rağmen onlara karşı sorumlulukları hâlâ aynı: Halen performans geribildirimi vermesi, maaşları düzenlemesi, işe alım ve işten çıkarmalar yapması, kariyer görüşmelerine katılması gerekiyor.

Görevleri sadece bunlarla sınırlı değil. Aksine daha da fazlasını üstlenmesi isteniyor. Örneğin, şirketi hızla dijitalleştiğinden, Jennifer çalışanlarının teknik becerilerini geliştirmekten de sorumlu. Mecburiyet hissi onu rahatsız ediyor çünkü bu durum ekip üyelerinin çoğunda endişe yaratıyor. Onlarla bu konu hakkında konuştuğundaysa, kendisinden sonsuz bir empati göstermesi bekleniyor. Halbuki empati kurmak hiçbir zaman Jennifer’ın en güçlü yönü olmamıştı. Ayrıca farklı yetenekleri bulması ve birimini küçültmeyi sürdürürken psikolojik olarak güvenlikli bir ortam yaratması da gerekiyor. Jennifer tüm bunların neden önemli olduğunun farkında fakat yönetici olduğunda yapmayı taahhüt ettikleri bunlar değildi. Ayrıca bunlarla başa çıkmak için gereken duygusal enerjiye sahip olduğundan da şüphe duyuyor.

Onca zamandır başarıyla sürdürdüğü o istikrarlı, sınırları belirli işe ne olmuştu? Peki, ya eskiden bu işle birlikte gelen güce ve statüye? Sorun kendisinde miydi? Yoksa olan bitenin tek sebebi değişmekte olan iş yerinin yeni taleplerine ayak uyduramıyor oluşu muydu? Artık o da “donmuş orta katman”ın, yani değişimi mümkün kılmaktan ziyade engelleyen, çokça haksız eleştiriye maruz kalan yönetim kademesinin bir parçası mıydı?

İş ortamımızda tanıştığımız çok sayıda gerçek insanın bir bileşimi olan Jennifer’ın bu sorulara verecek bir cevabı yok. Tek bildiği, kendini hüsrana uğramış, mutsuz ve bunalmış hissettiği.

Tıpkı dört bir yanımızdaki diğer yöneticiler gibi.

Bu makalenin yazarlarından Lynda, akademik alanda faaliyet gösteren bir araştırmacı ve şirketlere danışmanlık yapıyor. Diane ise kısa süre önce emekli olana kadar (halen hissesine sahip olduğu) IBM’de baş insan kaynakları yöneticisiydi. Bu pozisyonlarda faaliyet gösterirken, yöneticinin görevindeki değişimi yakından gözlemledik ve bir krizin yaklaşmakta olduğunu söyleyebiliriz.

İşaretleri her yerde görmek mümkün. 2021’de dünya çapında 60 şirketin yöneticilerine üstlerinin nasıl olduğunu sorduğumuzda, hepsinden sözleşmişçesine hayal kırıklığı ve tükenmişliğe dair cevaplar aldık. Benzer şekilde, araştırma firması Gartner, dünya çapındaki şirketlerden 75 İK liderine yöneticilerinin performanslarını sorduğunda, yüzde 68’i bunalmış olduklarını bildirdi. Ancak yine Gartner’a göre, bu şirketlerin sadece yüzde 14’ü yöneticilerinin yükünü hafifletmeye yardımcı olacak adımlar atmıştı.

Sorunu teşhis etmek zor değil. Yöneticinin geleneksel rolü, endüstriyel çağın hiyerarşik iş yerlerinde gelişti. Oysa akışkan, daha düz, endüstri sonrası çağımızda bu rolün artık modası geçmeye başlıyor.

Bu meselenin ironik tarafı şu ki büyük liderlere her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Örneğin, Microsoft’un bir anketine göre ekipler öncelik belirlemek, kültürlerini beslemek ve iş/yaşam dengesini pekiştirmek konularında yöneticilerinden yardım aldıklarında, kendilerini işlerine daha bağlı ve daha hakim hissediyorlar. Danışmanlık firması O.C. Tanner aynı şekilde, zor dönemlerde yöneticilerle haftalık bire bir görüşmelerin çalışanların bağlılığında yüzde 54, üretkenliğinde yüzde 31 artışa; tükenmişliğinde yüzde 15, depresyonunda ise yüzde 16 oranında düşüşe yol açtığını saptadı. Aynı zamanda, McKinsey’ye göre, yöneticileriyle iyi ilişkilere sahip olmak, çalışanların iş tatmininde en önemli faktör ve bu da esenliğin başlıca belirleyicilerinden ikincisi.

Öte yandan, kötü yöneticiler ise çalışanları elde tutma ve çalışan bağlılığı konusunda ciddi zararlara yol açabiliyor: McKinsey anketine katılanların yüzde 75’i, işlerinin en stresli yönünün en yakın üstleri olduğunu bildirdi. Ne demişler, çalışanlar şirketlere katılır, yöneticilerinden ayrılırlar.

Ortaya çıkan tabloda kesinlikle aksayan bir şey var. Yöneticilere halen ihtiyaç var fakat geleneksel rollerinin modası geçmişse, o halde belli ki değişimin zamanı geldi.

Bu makalede, yöneticinin rolünün kendiliğinden evrilmesine göz yummak yerine (ki bu muhtemelen maliyetli ve felakete yol açabilecek bir eylem planı), onu yeniden tanımlamanın, hatta bölmenin gerekliliğini ele alacağız. Ancak önce bizi bu kriz noktasına getiren inovasyon dalgalarını dikkatlice değerlendirelim.

DÖNÜM NOKTASI NİTELİĞİNDEKİ DÖRT İŞ HAMLESİ

İlk dalga, yani süreç yenileme (process reengineering), 1990’larda başladı ve 2000’lerin başına kadar sürdü. Odağında, bürokrasiyi ortadan kaldırmak ve operasyonel verimliliği artırmak vardı. Şirketler; bu tür çalışmalar konusunda uygulamalar geliştiren danışmanlık firmalarının yardımıyla süreçlerini küreselleştirdi ve ilgili süreçler için dış kaynak kullandı, hiyerarşilerini ortadan kaldırdı ve pek çoğu kalan yöneticilerini, astlarının görevlerini üstlenmek durumunda bırakan “oyuncu-koç” rollerine getirdi. Bu değişiklikler maliyetleri azalttı, ancak aynı zamanda yöneticiler için hayatı çok daha zor bir hale getirdi. Yöneticilerin artık daha geniş sorumlulukları vardı, denetlemeleri gereken ekip ciddi miktarda genişlemişti, üstelik kendilerini projelere ve müşterilere adamaları bekleniyordu.

Bir sonraki yenilik dalgası olan dijitalleşme 2010 senesi civarında geldi. Umut verici bir şekilde, hem bilgiye hem de insanlara erişimi demokratikleştirdi fakat bunu yaparken geleneksel yönetim gücü kaynaklarını baltaladı. CEO’lar ve diğer üst düzey liderler artık tüm işgücüyle doğrudan iletişim kurabiliyor; stratejileri, öncelikleri ve önemli güncellemeleri paylaşabiliyor ve sorulara yanıt verebiliyordu. Artık bilgi döngüsünün olmazsa olmaz bir parçası olmayan yöneticiler, güç, kontrol ve statü kaybı hissetmeye başladılar.

Ardından, şirketlerin 2010’ların ortalarından sonlarına doğru benimsemeye başladığı çevik dönüşüm ve ona bağlı süreç değişiklikleri geldi. Bu dönüşümün amacı zaman çizelgelerini kısaltmak ve inovasyona son sürat devam etmekti. Bunu da becerileri işle eşleştirmek ve proje ekiplerini gerektiğinde hızlıca bir araya getirmek için organizasyonun tamamına yayılmış dahili yetenek havuzu kullanılarak gerçekleştirildi. Sonuç olarak, zamanlarının çoğunu geçici olarak atandıkları proje yöneticilerinin dönüşümlü denetimi altında geçiren yöneticiler astlarıyla olan temaslarını kaybetmeye başladılar. Ayrıca adaylar açık pozisyonlarla çevrimiçi olarak eşleşebildiğinden, yöneticiler çalışanlarına kariyer fırsatları konusunda aracılık etmenin getirdiği güç ve otoriteyi kaybettiler.

Son olarak, 2020’de şirketlerin ve çalışanların esnek çalışma olanaklarını benimsemek zorunda kaldığı pandemi ile dördüncü dalga geldi. Bu bir dönüm noktasıydı. İşin nasıl ve nerede yapıldığını önemli ölçüde değiştirdi. Çalışanlar artık fiziksel bir iş yerine bağlı olmadığında, yöneticiler çalışanların performansı ve davranışları üzerinde eskiden sahip oldukları yakın kontrolü kaybetti. Böylece çalışanlar, evle iş arasında kat ettikleri mesafenin çok ötesinde, daha geniş bir iş seçeneği yelpazesinden yararlanabileceklerini fark etmeye başladılar. Bu değişikliklerin özgürleştirici bir yanı vardı fakat aynı zamanda yöneticilerin üzerine daha da fazla yük binmesine sebep oldu: Artık yöneticilerden yönettikleri insanlarla etkileşim kurmalarını ve onları işte tutmalarını sağlayacak empatik ilişkiler geliştirmeleri bekleniyordu.

Bu inovasyon dalgaları, yöneticinin rolünü üç boyutta değiştirmiş oldu. Biz bu boyutları yetkisel, becerisel ve yapısal boyutlar olarak isimlendiriyoruz. Yöneticilerin bir yetki değişimi söz konusu olduğunda ekiplerinin kendilerine nasıl hizmet edeceğini değil, onları nasıl başarılı kılacağını düşünmesi gerekiyor. Bir beceri değişiminde, yöneticilerden görevleri denetlemeleri değil, performansa koçluk yapmaları bekleniyor; ve son olarak yapısal bir değişimde, yöneticilerin daha akışkan ortamlarda liderlik etmeleri gerekiyor. (Bkz. “Yöneticiden Çalışan Liderine Geçiş” tablosu.)

Bu değişiklikler çalışanları yeni yetkilerle donattı, ki bu elbette iyi bir şey. Ancak aynı değişiklikler yöneticilerin üretkenliğe yön verme biçimlerini de değiştirdi. Organizasyonlar bunu fark etmeye başlıyor. 60 şirketlik bir örneklemle gerçekleştirdiğimiz anketimizde idarecilerden, yöneticilerin bugün odaklanması gereken en önemli alanları listelemelerini istediğimizde en çok verdikleri yanıt koçluk, iletişim ve çalışan esenliği oldu.

YENİ YÖNETİM MODELLERİ

Bazı organizasyonlar, yöneticinin rolünü yeniden tasarlamak için bilinçli adımlar attı. Bankacılık, teknoloji ve telekomünikasyon alanlarında faaliyet gösteren, birbirinden çok farklı üç şirkette gerçekleştirilen dönüştürücü değişimlere bir göz atalım.

Gerekli miktarda yeni beceri oluşturmak. Çoğu şirket, liderlerine değişimin gerçekleşmesini sağlayan şahıslar gözüyle bakıyor ve sonuç olarak onların gelişimleri için milyonlar harcamaya razı. Teorik açıdan bakıldığında, tepenin altındaki yönetim katmanları oldukları yerde donmuş durumda ve değişime direnecekler. Ancak, 50’den fazla ülkede 750’den fazla şubeye sahip, Londra merkezli Standard Chartered’daki üst düzey yöneticiler son zamanlarda farklı düşünmeyi seçtiler. 14 bin orta düzey yöneticinin bankanın büyümesinde önemli bir rol oynayacağına karar verdiler.

Bankanın yönetim ekibi, işi tamamen yeniden tasarlamak yerine bazı temel adımlarla yol almaya başladı: rolün unvanını değiştirmek, bir akreditasyon süreci oluşturmak ve bir yönetim topluluğu duygusunu güçlendirmek. Yöneticiler, “çalışan liderleri” haline geldiler. Bu da işlerinde insan bağlantısının ne kadar önemli olduğunun kabulü niteliğinde bir adımdı. Bu arada, yeni akreditasyon süreci, büyümeyi desteklemek, güven oluşturmak, ekipleri hizalamak ve cesur kararlar almak gibi geleceğe odaklı yetenekleri değerlendirdi. Ve idari ekip, insan liderlerinin yerel deneyimlerini tüm şirketteki sorunlara uyarlayarak topluluğu güçlendirmek için çalıştı. Örneğin, bir grup çalışan lideri on adet pozisyonu doldururken, yeterince temsil edilmeyen bir gruptan herhangi bir çalışanı işe almadığında, yönetim ekibinin eleştiri oklarına maruz kalmadı. Ancak aynı yönetim ekibi topluluğun tamamına, “Ekiplerinizde çeşitliliği artırmak konusunda size nasıl destek olabiliriz?” diye sorma fırsatını kaçırmadı.

Bir sonraki aşamada idari ekip günümüzde çok önemli bir yönetim becerisi haline gelen koçluğa odaklanmaya karar verdi. (Bkz. “Koç Liderlik, Herminia Iberra ve Anne Scoular, HBR Türkiye, Kasım 2019) Aslında koçluk, daha önce tanımladığımız üç değişimin her birinde kilit rol oynuyor: Yöneticiler koçluk yaptıklarında, talimat verenden destek ile rehberlik veren konumuna geçerek bir güç değişimi gerçekleştiriyorlar; işin gözetiminden sürekli geribildirim vermeye geçerek bir beceri değişimi ortaya koyuyorlar; çalışanlarıyla statik ve aralıklı değil, dinamik ve sürekli bir şekilde etkileşim kurarak yapısal bir değişim gerçekleştirmiş oluyorlar.

Standard Chartered, onlarca yıl boyunca en başarılı liderlerini koçlara dönüştürmek için çalışmıştı. Ancak artık karşı karşıya kalınan meydan okuma, bu çabayı 14 bin çalışan liderine ölçeklendirmekti. Banka bunu çeşitli girişimlerle yaptı; örneğin, yapay zeka tabanlı bir koçluk platformu kullanarak Afrika, Orta Doğu ve Asya’daki tüm pazarlarında eşdüzeyler arası koçluk ve ekip koçluğu geliştirdi. Ayrıca, çalışan liderlerine resmi eğitim ve koçluk (koçluk alanındaki küresel yönetim organı tarafından onaylanan dış kuruluşlar tarafından verilen) akreditasyonu için ödeme yapmalarına yardımcı olmayı teklif ettiği bir pilot proje başlattı. Kabul edenlerin diğer çalışanlara koçluk yapması bekleniyordu; amaç, bankanın insan kaynakları direktörü Tanuj Kapilashrami’nin “derin bir koçluk kültürü” olarak tanımladığı olguyu inşa etmekti. Öyle çok katılımcı beceri ve özgüvende artış olduğunu bildirdi ki banka, büyük talep gören, dünyanın dört bir yanından yüzlerce kişinin katıldığı bir dizi eğitim ve akreditasyon düzenledi.

Yeniden yapılandırma süreçleri ve sistemleri. 2013 yılında, IBM’de henüz baş insan kaynakları yöneticisi olmuş Diane, o zamanki CEO Ginni Rometty tarafından başlatılan büyük dönüşümü desteklemek için şirketin farklı bir yöneticiye ihtiyacı olduğunu fark etti. IBM, ilerleyen beş yıl içinde ürün portföyünün yüzde 50’sini değiştirecek düzenlemeler yapıyor, hızlı büyüme sağlayacağı yeni iş alanlarına giriyor (bulut, yapay zeka, siber güvenlik ve blokzincir bunlardan bazılarıydı) ve yazılım lisanslamadan hizmet olarak yazılıma geçiyordu. Rometty, küresel çaplı bir toplantıda tüm çalışanlarına yalnızca yeni beceriler geliştirmelerinin değil, aynı zamanda farklı çalışmayı öğrenmelerinin de gerekeceğini duyurdu. Şirketin inovasyon ve hız için optimize edilmiş bir kültür oluşturması ve yöneticilerinin yeniden eğitim çabalarına öncülük etmesi, yönetim tarzlarını çevik çalışma yöntemlerine uyarlaması ve tüm çalışanları bu yolculuğa dahil etmesi gerekiyordu.

Dolayısıyla şirketin yapması gereken üç şey vardı: yöneticilerin işlerini dijital olarak dönüştürerek onları ilave sorumluluklar konusunda serbest bırakmak; onları yeni becerilerle donatmak ve onları metrik odaklı bir performans geliştirme sistemi aracılığıyla hesap verebilir kılmak. Çalışanların en önemli hedefi ise çalışan bağlılığını sağlamaktı: Yöneticiler bu metrikteki sapmanın yüzde 70’ine tekabül ediyor.

İK fonksiyonu, harcama raporlarını onaylanması veya çalışanların yeni bir birime aktarılması gibi idari işleri ortadan kaldırmak için yapay zekayı kullandı. Yöneticilerin cep telefonlarından, örneğin, zorlu görüşmelere hazırlanırken hemen o an yönlendirme alabilmeleri için kişiselleştirilmiş dijital öğrenme uygulamaya kondu. Yapay zeka güdümlü yeni programlar ayrıca yöneticilerin çalışanlarla ilgili daha iyi kararlar vermesine ve çalışanı kaybetme riski gibi sorunları tespit etmesine yardımcı oldu. Yapay zeka güdümlü bir rehber, yöneticilerin maaş artışlarını belirlemesini kolaylaştırıyor: bu tür bir rehber yalnızca performans ve piyasadaki ücret farklılıklarını değil, aynı zamanda becerilere göre çalışan kaybına, her bir çalışanın becerilerine yönelik (rakiplerin iş ilanlarından alınan) mevcut dış talebe ve gelecekteki talebe ilişkin dahili verileri de dikkate alıyor.

Yöneticiler artık çalışanlarla maaş görüşmeleri yaparken, kararlarının gerekçesini güvenle paylaşabiliyor, ekip üyelerinin becerilerine yönelik talebi anlamalarına yardımcı olabiliyor ve en önemlisi, çalışanları pazara yönelik yeteneklerini geliştirirken ve kariyer büyümelerini hızlandırırken onları desteklemeye odaklanabiliyorlar.

Standard Chartered gibi IBM de yöneticiler için yeni bir eğitim müfredatına dayalı bir akreditasyon başlattı. Bu adımın önemli etkileri oldu: Bu akreditasyonu alan yöneticiler, bugün, almayanlara göre çalışan katılımı konusunda beş puan yüksek alıyor.

Ayrıca IBM, yöneticilerin kurum içi bir sertifikasyon programından geçerek kilit faaliyetlerde “yetki belgeleri” almalarını şart koşuyor. Örneğin IBM’in işe alım konusundaki yetki belgeleri, yöneticilerin adayları nesnel ve tarafsız bir şekilde seçmelerini, onlara iyi tasarlanmış bir deneyim sağlamalarını ve sonuç olarak yüksek nitelikli işe alımlar yapmalarını sağlamak üzere tasarlandı. Bu adımın da önemli etkileri olduğunu gözlemlemek mümkün: Lisanslı yöneticiler tarafından işe alınan çalışanların, altı ayda beklentileri aşma olasılıkları yüzde 7 daha fazla ve diğer işe alınanlara göre ilk yıllarında şirketten ayrılma olasılıkları yüzde 45 daha düşük. Bu rakamlar, yılda 50 binden fazla kişiyi işe alan bir şirket için çok şey ifade ediyor.

Diğer bir önemli değişim de performans yönetiminden performans geliştirmeye yönelik kasıtlı değişiklik. Bu değişiklik sadece iş sonuçlarıyla ilgili değil, yeni sistem modern işyerinde çalışanları yönetmek için gereken zihniyeti ve becerileri de yansıtıyor.

Bu sistemin özünde geribildirim var. Ekip üyelerine, yöneticilerinin samimi iletişimi teşvik eden bir ortam oluşturup oluşturmadıkları soruluyor. Sık ve anlamlı geribildirim sağlıyorlar mı? Pazarla ilgili becerilerin geliştirilmesine yardımcı oluyorlar mı? Acaba yöneticileri etkili kariyer koçları mı? İK aynı zamanda, çeşitlilik ve kapsayıcılık, kaybından üzüntü duyulan çalışanlar ve beceri geliştirmeyle ilgili ölçümleri bir araya getiriyor. Şirket bu ölçümleri anket verileriyle birleştiriyor ve sonuçları Yönetici Başarı Endeksi’ne aktarıyor. Bu endeks, yöneticilerin beklentileri ne denli iyi karşıladıklarını anlamalarına ve hem öğrenme hem de “bildiklerini unutma”ya dair ihtiyaçları belirlemelerine olanak tanıyan bir gösterge tablosu işlevi görüyor. Yöneticiler, eğitim programlarına özel gelişim ihtiyaçlarına göre davet ediliyor. Bu programlara yatırım yaptığınızda meyvesini alıyorsunuz: Son iki yılda en az bir kursu tamamlayanların Yönetici Başarı Endeksi’nin en alt ondalık diliminde yer alma olasılıkları yüzde 20 oranında daha düşükken, liderlik geliştirme kursuna katılmamış olanların en alt dilimde yer alma olasılığı çok daha fazla.

IBM bu fikri ciddiye alıyor. Büyüme davranışları sergilemeyen ve sürekli düşük performans gösteren yöneticiler, yöneticilik pozisyonlarından uzaklaştırılıyor. Şirketin yöneticilerine verdiği mesaj açık: Zaman değişti ve siz de değişmelisiniz. Bir yönetici olarak süregelen hizmetiniz, çalışanlarınızın sürekli büyümesi ve katılımıyla sıkı sıkıya bağlantılı. Geleneksel uygulamaları, tutumları ve alışkanlıkları yeniden gözden geçirmenize ve yeni çalışma biçimlerine ve dijital çalışma ortamına daha uygun olanları benimsemenize yardımcı olmak için buradayız.

Yöneticinin Rolünü Parçalara Ayırmak. Belki de en cesur hareketi 32 binden fazla kişiyi istihdam eden 16 milyar dolarlık Avustralya merkezli telekomünikasyon şirketi Telstra yaptı. Telstra’nın CEO’su Andy Penn, şirketi daha müşteri odaklı, hızlı tempolu ve çevik hale getirmeye karar verdiğinde, kendisi ve insan kaynakları bölüm başkanı Alex Badenoch, şirketteki hiyerarşiyi önemli ölçüde düzleştirdi ve organizasyonel katmanların sayısını üçe indirdi.

Penn, Badenoch ve ekibi, yeniden yapılanmanın idari işi yeniden tasarlamak için mükemmel bir fırsat sağladığını fark etti. Badenoch bize bu durumu, “Bu değişikliğe çok uzun zamandır ihtiyaç duyuluyordu” diyerek açıkladı. “İş ile idareyi ayırmamız ve iki farklı rol yaratmamız gerektiğini fark ettik: çalışan lideri ve iş lideri.” Bu yeni model, çok az istisna dışında, organizasyonun tamamına uygulanabilir.

Çalışan liderleri, lonca benzeri “bölümler” halinde gruplandırılmış, benzer becerilere sahip çalışanlardan sorumlu: Örneğin, bu bölümlerden biri finansal planlamacılardan oluşurken, bir diğeri değişimin hayata geçirilmesi konusunda deneyimli kişilerden meydana geliyor. Bu bölümlerin çoğu birkaç yüz kişiden oluşuyor, ama bazıları daha kalabalık. Bir seviye altındaki alt bölüm liderleri, daha dar uzmanlıklara sahip 15 ila 20 üyeden sorumlu ve dünyanın dört bir yanına dağılmış durumdalar. Zaten en önemlisi, insanların nerede oldukları değil ne yaptıklarıdır.

Çalışan liderleri, bölümleri bünyesindeki çalışanların işletmenin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayacak beceri ve yeteneklere sahip olmalarını sağlıyor. Ayrıca bölüm üyelerinin, içgörülerini genişletmelerine ve siloların oluşmaması için diğer bölümlere giden yollar geliştirmelerine yardımcı oluyorlar. Badenoch’un da dediği gibi, “Çalışan liderlerinin rolü, çalışanları yaptıkları işin ötesinde tanımak, onların kariyerlerine dair heveslerini anlamak, zihinlerini beslemek ve düşüncelerini kışkırtmaktır.” Performansları, ekiplerindeki kişilerle ne kadar yakın ilişki içinde oldukları (ki bu Net Tavsiye Skoru ile ölçülür) ve gereklilikleri ne kadar iyi biçimde yerine getirdikleri gibi standartlara göre değerlendirilir; bu standartlar arasında çalışanlarının projeler üzerinde, “yedek kulübesinde olmanın” aksine, aktif olarak çalıştığı süre de vardır.

İş liderleri ise iş akışına ve işin ticari zorunluluklarına odaklanıyor. İnsanları doğrudan yönetmiyor veya cari bütçeleri kontrol etmiyorlar. Bunun yerine, iş planları oluşturup uyguluyor ve bu planlar için hangi bölümlerden yararlanacaklarını belirliyorlar. Bu liderlerin performansı, planlamalarının netliği, tahminlerinin kalitesi ve projelerinin zamanında ve bütçeye uygun olup olmadığı gibi standartlarla değerlendiriliyor. (Bkz. “Telstra’nın İkili Yönetici Modeli” tablosu.)

Bu cesur deney, şirket içinde büyük beğeni topladı. Bir çalışan bu deneyden bahsederken, “Aslında, kendini sizin gelişiminize adamış iki kişi elde etmiş oluyorsunuz” yorumunda bulundu. “Bölüm lideriniz [çalışanların lideri] sizinle kariyer gelişiminiz hakkında konuşmak için hep yakınınızda ve onunla yapmak istediğiniz iş türü ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınız hakkında güzel ve faydalı konuşmalar yapabiliyorsunuz. Tamamen açık sözlü olabilir ve heveslerinizi onlarla gizlisiz saklısız paylaşabilirsiniz. Bu yöneticiler harika network’lere sahipler ve size farklı rolleri keşfetmenize olanak tanıyacak görevler verebiliyorlar. Proje lideriniz [iş lideri] ise, yapmanız gereken iş ve ortaya koymaya çalıştığımız iş sonuçları hakkında size yol göstermek için her gün orada.”

Telstra’da hiçbir lider grubu bir diğerinin astı pozisyonunda değil. Ücret aralıkları aynı ve kıdemli liderlik ekibine denk konumda katılım gösteriyorlar. Badenoch’un tabiriyle “kimin iyi performans gösterdiğini ve beceri ve kapasitenin ne olduğunu” gözler önüne seren “iş denklemi”ni birlikte belirliyorlar. Çalışan lideri yöneticiler yetenek havuzlarının dinamikleri konusunda fikir sahibiyken; iş liderleri, iş akışının dinamikleri hakkında fikir sahibi. Çalışan liderleri, meslektaşlarıyla koordinasyon kurarak becerilerdeki boşlukları tahmin edebiliyor ve eğitim yatırımlarına öncelik verebiliyor ya da yetersiz kapasite ve işe alım gereksinimlerini öngörebiliyor ve bunların tamamını çalışanların taahhütlerini, sağlığını ve esenliğini göz önünde bulundurarak yapıyor.

Bu ikili yönetim modeli yeni değil. Uygulama liderliği ile proje liderliği arasında genellikle bir ayrıma rastlanılan danışmanlık alanında yıllardır kullanılmakta. Burada yeni olan şey bağlam. Telstra, çevik uygulamaları ve esnek çalışma düzenlemelerini benimseyen büyük şirketlerde söz konusu modelin tüm fonksiyonlarda etkin ve kârlı bir şekilde çalışabileceğini kanıtlamış oldu.

GERİ DÖNELİM ve hangi noktada olduğumuzu gözden geçirelim. Yaklaşık bir yüzyıl boyunca yönetime yaklaşımımız hiyerarşikti. Bu mantıklı bir durumdu çünkü işler sıralı olarak ve silolar halinde organize ediliyordu, görevler sabitti, çalışma alanları fizikseldi ve aşağı yönlü bilgi akışı hakimdi. Ancak artık durum böyle değil. Günümüzün iş dünyasında, dijitalleşme sayesinde, çeviklik, inovasyon, hızlı yanıt verme, hız ve insanlar arasındaki bağlantının değerine öncelik veriyoruz. Tüm bunlar, bu makalede tartıştığımız yeni yönetim yaklaşımını gerektiriyor: Bu, yetkilerde, becerilerde ve yapıda değişiklikler gerektiren bir yaklaşım.

Bu meseleyi doğru biçimde anlamalıyız. Yatırımcı topluluğu, geçmişte hiçbir zaman şirketlerdeki insan sermayesine bu kadar dikkat etmemişti: Mesela artık toksik çalışma ortamlarının sinyallerini bulmak için iş arama uygulaması Glassdoor’a göz atıyor, çeşitlilik ve işten ayrılma oranları gibi ölçütlerin kamuoyuyla paylaşılmasını talep ediyorlar. Şirket kültürünün koruyucusu olan yöneticiler, organizasyonların can damarları. Bunalmış, kafası karışmış ve yeterince becerikli olmayan yöneticilerin mevcut durumu, yalnızca üretkenlik ve çalışan esenliği için değil, aynı zamanda marka itibarı için de önemli riskler teşkil ediyor.

Değişiminin eli kulağında olduğuna dikkat çekmek için kimi zaman Telstra ve Standard Chartered’daki yeni unvanlar veya IBM’deki Yönetici Başarı Endeksi gibi bir sarsıntı yeterlidir. Ancak hangi şartlar altında olursa olsun, sürdürülebilir davranış değişikliğine giden yol uzundur. Telstra deneyimi bize radikal, yeni bir kurumsal tasarımın faydalarını gösterirken, Standard Chartered ile IBM deneyimleri de şirketlerin hiç olmazsa yöneticilerin zihniyetlerini, enerjilerini ve odaklarını değiştirmek için bilinçli adımlar atabileceğini ortaya koyuyor. Değişimi kurumsallaştıran bu tür eylemler sayesinde, çalışanların yeni iş düzeninde ihtiyaç duydukları liderliği elde etmelerini sağlayabiliriz. 

https://hbrturkiye.com/dergi/her-seyi-yoneticilerden-beklemeyin