bluesyemre

THIERRY BRETON, 2008 yılında Fransız BT hizmetleri şirketi Atos’un CEO koltuğuna oturduğunda, büyük çaplı ve ivedi bir dijital dönüşümün gerektiğini biliyordu. Büyük Durgunluk sırasında şirketin yıllık gelirleri neredeyse yüzde 6’lık bir artış göstermişti ancak Atos rakipleri kadar hızlı büyüme kaydedemiyordu. Silo ve fonksiyonel grupların varlığından mustarip olan şirketin global kaynaklara sınırlı oranda erişimi vardı ve organizasyon çapında daha fazla inovasyona ihtiyaç duyuluyordu. Dijital dönüşüm şirketin önündeki tek seçenekti.

Ancak bir BT devi dijital dönüşümü nasıl gerçekleştirebilirdi? Breton’un ilk hamlesi aralarında çevrimiçi alım-satım işlemleri, sistem entegrasyonu ve siber güvenliğin yer aldığı hizmetler sunan şirketi ölçeklendirip küreselleştirmek oldu. Aralarında Silikon Vadisi, Hindistan ve Çin’den “doğuştan dijital” start-up’ların yer aldığı rakiplerini uzak tutmak amacıyla işgücünü ikiye katlayıp çalışan sayısını 100 bine çıkardı. Breton aynı zamanda yapay zeka ve diğer veri merkezli teknolojileri şirket süreçlerine entegre etmek ve genişleyen işgücünün becerilerini geliştirmek için detaylı bir plan hazırladı.

Üç yıllık dijital dönüşüm planı, bir kesintisiz öğrenim kültürünün yaratılmasına dayanıyor ve çalışanların dijital düşünce yapısı geliştirmelerini gerektiriyordu. Breton ve takımı bu hedeflere hangi yollardan ulaşabileceklerini tartıştılar. Bazıları önlerindeki tek seçeneğin güçlü bir eğitim programı olduğuna inanıyor, diğerleri ise insanların en iyi çalışırken öğrendiklerini savunuyorlardı. Sonunda Digital Transformation Factory (Dijital Dönüşüm Fabrikası) beceri geliştirme sertifika programını uygulamaya soktular. Başlardaki hedef 35 bin teknik ve teknik olmayan çalışana dijital teknoloji ve yapay zeka eğitimi vermekti.

Dikkat çeken şey, beceri geliştirme programına katılımın gönüllü olmasıydı. Breton’un takımı, çalışanları öğrenme ve sertifikaya almaya teşvik edecek bir şirket içi pazarlama kampanyası lanse etti. Programı çalışanlar için cazip hale getirmek isteyen takım aynı zamanda bir taydaş ve yöneticilerce aday gösterilme sistemi geliştirdi ve sertifika alım sürecindeki belli aşamaları geçenlere ödüller sundu. Çalışanların sertifikalarını gönüllü olarak aldıkları takdirde yeni dijital becerilerini içselleştirmeye ve çalışma şekillerini bu beceriler doğrultusunda değiştirmeye daha meyilli olacakları düşünülüyordu. Eğitim programları veri bilimcileri ve yüksek becerili mühendislerden, satış veya pazarlama gibi teknik olmayan görevlerde bulunan tüm çalışanlara açıktı.

Şirketin elde ettiği sonuç beklentilerini aştı. Üç yıl içinde 70 binden fazla kişi dijital sertifika almaya hak kazandı. Bunun en büyük nedeni çalışanların, şirkette ilerlemenin yolunun dijital akıcılıktan geçtiğini anlamalarıydı. Atos’un doğru yolda olduğunu en ufak bir şüphe dahi yoktu. Breton 2019 yılında Fransa’nın Avrupa Komisyoneri olmak için şirketten ayrıldığında gelirleri 13 milyar dolara yaklaşmıştı.

Dijital Düşünce Yapısı Nedir?

Yeni teknolojik beceriler edinmek dijital dönüşüm için elzem ancak yeterli değildir. Çalışanların becerilerini yeni fırsatlar yaratmak için kullanmaya motive olmaları gerekir. Yani dijital düşünce yapısına ihtiyaç duyarlar. Psikologlara göre düşünce yapısı algı, his ve davranışlarımızı şekillendiren, yaşadığımız dünyayla ilgili bir düşünme ve yönelim biçimidir. Dijital düşünce yapısı, insan ve organizasyonların veri, algoritma ve yapay zekanın nasıl yeni fırsatlar doğurduğunu görmelerine ve veri yoğunluklu, akıllı teknolojilerin her geçen gün daha hakim olduğu iş koşullarında başarıya ulaşacak net bir rota çizmelerine olanak sağlayan bir dizi tutum ve davranıştır. 

Dijital düşünce yapısı geliştirmek ciddi çaba gerektirir ancak sarf ettiğiniz efora değer. Tecrübelerimize dayanarak söyleyebiliriz ki dijital düşünce yapısı geliştiren çalışanlar işlerinde daha başarılı ve mutlu oluyorlar, terfi etme şansları artıyor ve iş değiştirmeye karar verseler dahi kendilerine faydalı olacak taşınabilir beceriler elde ediyorlar. Dijital düşünce yapısına sahip yöneticiler, organizasyonlarını başarıya taşıma ve dirençli bir işgücü inşa etme konusunda çok daha etkili oluyorlar. Bu düşünce yapısına sahip şirketler de piyasadaki değişimlere daha hızlı yanıt veriyor, yeni iş fırsatlarından avantaj sağlayabilecek bir konumda bulunuyorlar.

Diğer bütün değişim inisiyatifleri gibi dijital dönüşüm de sıklıkla direnişle karşılaşır ve erken aşamalarda yanlış adımlar atılması kaçınılmazdır. Tecrübelerimiz göre, şirketlerin yapabilecekleri en iyi şey iki kritik alana odaklanmaktır: (1) çalışanları yeni bir dijital organizasyon kültürüne hazırlamak ve (2) sistem ve süreçleri tasarlayıp birbirleriyle uyumlu hale getirmek. Bu makalede Philips, Moderna ve Unilever örneklerine dayanarak bu muazzam girişimin temel prensiplerini inceliyoruz. Bu şirketler, mevcut yetenek havuzlarında dijital düşünce yapısı geliştirme ve dijital akıcılıktan yararlanma adına sistem ve süreçleri birbirleriyle uyumlu hale getirme konusunda bir yol haritası sunuyorlar.

Kesintisiz Bir Öğrenim Kültürü İnşa Etmek

Sağlık hizmetleri şirketi Philips yakın zamanda çekirdek faaliyetlerini sağlık ürünleri tedarikinden dijital çözümler sunmaya kaydırdı. Bu değişime çalışanların da ayak uydurabilmeleri için kesintisiz bir öğrenme kültürüne ihtiyaç vardı. Philips, öğrenenlerin spesifik ihtiyaç ve hızlarına adapte olabilen, yapay zeka destekli bir altyapı inşa etmek için bulut bazlı bir öğrenme ve İK yazılımı sunucusu olan Cornerstone OnDemand ile işbirliği yaptı. Çalışanlar, aynı müzik streaming servislerinde olduğu gibi, özel tasarlanmış derslerden oluşan “çalma listelerini” iş arkadaşlarıyla paylaşabiliyorlar. Platformun sosyal medya fonksiyonu yeni çalışanlarla, onlara mentorluk yapabilecek tecrübede isimleri bir araya getiriyor ki bu da formel eşleşme programlarından çok daha organik mentor-menti ilişkilerinin doğmasına olanak sağlıyor.

Kesintisiz öğrenim programında eğitmen olarak görev alan Philips liderleri sadece yeni bilgiye değil, aynı zamanda bir kültürel değişime duyulan ihtiyaca vurgu yapıyorlar. Takım üyelerinin sadece görevlerinin yönetiminin değil, geleceklerinin de sorumluluğunu üzerlerine alıyor; eğitim oturumlarında onlarla deneyim, bilgi ve tutkularını paylaşıyorlar. Şirket, çalışanların platformu nasıl kullandıklarına dair veri topluyor, kesintisiz eğitim ve performans arasındaki korelasyonu ölçüyor ve çeşitli araçların beklendik ya da beklenmedik yollardan çalışanların öğrenmelerine nasıl yardımcı olduklarını inceliyor.

Dijital düşünce yapısı geliştirebilmek çalışanların bu girişimi içselleştirmelerine bağlıdır. Bu bağlamda çalışanların, yeni araçlarla nasıl etkileşime gireceklerini, onları nasıl kullanacaklarını ve bu araçların performanslarını yukarı çekmelerine nasıl yardımcı olacağını düşünmeleri, başarılı bir dijital dönüşüm için elzemdir.

Benimsemeyi Hızlandırmak

Dijital dönüşüm sıklıkla radikal bir girişimdir ve paylaşılan değer, norm, tutum ve davranışların değişimini içerir. Bunu başarmak hiç de kolay değil ve bu yüzden yolun başında cesur, dikkat çekici ve şirketteki herkesin yeni bir yönelimin şart olduğunu anlamasını sağlayacak bir hamle atmak yardımcı olabilir. (Bkz. HBR.org’da yayımlanan “What Inexperienced Leaders Get Wrong [Hint: Management]” adlı makale.) Buna örnek olarak ciddi bir yeniden örgütlenme girişimi, şirket devralma, kaynakların yeniden tahsisi, doğrudan CEO’ya bağlı çalışan bir dijital dönüşüm liderinin işe alımını ve köklü bir sistemin kullanımdan kaldırılmasını verebiliriz.

Yeni bir düzenin kurulacağına dair işaretler momentum yaratır ancak yeterli değildir. Cesur bir adımı, çalışanların dijital dönüşüm planları hakkındaki hislerini değerlendirmeyle başlayan uzun bir yürüyüş takip etmelidir. Bazıları, bilinmeyen karşısında endişe duyuyor olabilir; diğerleri, öğrenme ve yeni teknoloji ve becerilerini işlerinde uygulama kabiliyetlerine güvenmiyor olabilir. Bu endişelerin teknik ve teknik olmayan roller üzerinde etkileri olacaktır. Çalışanlar aynı zamanda dijital dönüşümün şirket veya kendileri için önem taşıdığından şüphe ediyor olabilirler. 

Liderlerin radikal bir değişim gerçekleştirirken dikkatle tartmaları gereken iki kilit boyuttan bahsedebiliriz: destek (insanların değişimin kendilerine ve organizasyonlarına avantaj sağlayacağına ne kadar inandıkları) ve öğrenme kapasitesi (insanların sınıfı geçecek yeterliliğe ulaşabileceklerine ne kadar inandıkları). En yüksek derecede benimsemeye, çalışanlar dönüşüme destek verip, onun gerçekleşmesine yardımcı olabileceklerine inandıkları için becerilerini geliştirmeye motive olduklarında rastlanır.

Dijital dönüşüm sürecinde bu iki boyut birleşir ve dört kadrantlı bir tepki matrisi oluşturur: ezilen, ümitsiz, kayıtsız ve heyecanlı. En iyi senaryoda, çalışanlar sağ üstteki kadrantta yer alacak, değişimden heyecan duyacak ve dijital içerik öğrenme becerilerinin olduğuna inanacaklardır. Yöneticiler, takım üyelerinin hangi kadrantta yer aldıklarını tespit etmeli ve gerektiğinde çalışanları bir kadranttan ötekine taşımaya çalışmalıdırlar.

Desteği teşvik. Dijital beceri edinmenin önemli olmadığına inananlarla (alttaki kadrantlardakiler) etkileşime girmek isteyen yöneticiler, dijital dönüşümün şirket için aşılması kritik bir sınır teşkil ettiği mesajını daha yoğun bir biçimde iletmeliler. Çalışanların dijital teknoloji destekli bir şirketin potansiyelini tahayyül edebilmelerine yardımcı olacak bir şirket içi pazarlama kampanyası lanse etmeliler. Yöneticiler takım üyelerini, kendilerini dijital organizasyonun önemli birer parçası olarak görmeleri konusunda cesaretlendirmeliler. 

Güveni teşvik. Yöneticiler, desteği sağlama aldıktan sonra soldaki iki kadrantta yer alan takım üyelerinin kendilerine güvenlerini artırmaya odaklanmalılar. Araştırmamız sonucunda gördük ki ister eğitim ister çalışma yoluyla olsun, daha fazla dijital teknoloji deneyimi edinen insanların özgüvenleri de artıyor. Kişisel hikayeleri paylaşmak da yardımcı oluyor: İnsanlar, özgüvenlerini dolaylı yollardan, iş arkadaşlarının, yöneticilerin ve diğerlerinin deneyimleri hakkında bilgi sahibi olarak da artırabiliyorlar. Şirket liderleri ve kendi yöneticilerinin cesaretlendirip desteklediği çalışanlar kendi becerilerine güvenmeye başlayabilirler. (Bkz. “Başarılı Bir Çalışan Eğitim Programının Ögeleri” başlıklı bilgi kutusu.)

Bir işgücünü dijital çağa taşıyacak teknik becerilere halihazırda sahip kişileri işe almak daha etkili bir yol gibi gözükebilir. Ancak birçok şirketin de bildiği üzere, günümüzde yetenek için çok şiddetli bir savaş veriliyor: Mevcut piyasada talebi karşılayacak seviyede dijital yeteneği işe almak neredeyse imkansız. Bu yüzden de işe alımların yanı sıra, mevcut yeteneklerin becerilerini geliştirmek için kapsamlı bir girişimde bulunulması şart. 

Liderler, şirket bünyesinde yer alan, dijital düşünce yapısına sahip influencer’ları tespit edip onların dönüşüme destek vermelerini ve ayak diretenlere rol modeli olmalarını sağlamalılar. Influencer’lar aynı zamanda çalışanların endişelerini anlama ve bu konularda ne gibi düzeltmeler yapılabileceğine dair fikir üretmede yardımcı olabilir ve hangi mesajların çalışanlar üzerinde en fazla etki yaratacağını bilirler. Dijital dönüşüm hakkında eğitim oturumları düzenlemek ve yeni hedefleri iletmek de önemlidir.

Dijital Sistemleri Uyumlu Hale Getirmek

Dijital düşünce yapısı geliştirecek ve dönüşümü hızlandıracak ekosistem ve süreçleri inşa etmek isteyen şirket liderlerinin, çalışanların dijital araçları nasıl kullanacaklarını anlamaları elzemdir. 

Harvard Business School profesörleri Marco Iansiti, Karim Lakhani ve arkadaşları araştırmalarında doğuştan dijital biyoteknoloji ve ilaç şirketi Moderna’nın üç ana bileşenini tespit ettiler. Bunların ilki, aynı zamanda temel katman olan ve şirketin aşı ve ilaç geliştirmedeki değerinin kaynağını teşkil eden, veriye muazzam erişim. İkincisi, fiziksel sunuculardan çok daha ucuz, hızlı ve çevik çözümler üreten bulut bilişime duyulan güven. Üçüncüsü de, Ar-Ge süreçlerini manuel olarak yapılması imkansız derecede doğruluk ve hızda hayata geçiren yapay zeka algoritmalarını geliştirebilme kapasitesi. Aynı zamanda şirketin kurucularından olan CEO Stéphane Bancel’in araştırmacılara belirttiği üzere Moderna, “Biyoloji ile de uğraşan bir teknoloji şirketi.”

Tarihsel olarak büyük ilaç şirketleri, tüm küreye yayılmış, silo halindeki birimler üzerinden faaliyet göstermişlerdir ancak Moderna’nın tamamen entegre olmuş altyapısında veri akışı hiçbir engelle karşılaşmadan gerçekleşiyor ki bu da farklı takımların gerçek zamanda bir arada çalışabilmelerini sağlıyor. Şirketin teknik operasyonlar ve kalite sorumlusu Juan Andres’in de işaret ettiği üzere, “Sofistike dijital araç ve algoritmalara sahip olmaktan daha önemli bir şey varsa o da entegrasyonun her seviyede gerçekleşmesi. Önemli olan teknolojinin kendisi değil, teknoloji sayesinde her şeyin nasıl bir araya geldiği.”

2020’nin Ocak ayında vakit kaybetmeden Covid-19 için aşı geliştirmesi gereken Moderna, halihazırda her seviyede entegrasyonu gerçekleştirmiş olduğundan, bu süreci olabildiğince hızlandırabildi. Beş yıl önce dijital ve operasyonel mükemmeliyet sağlaması amacıyla Marcello Damiani’yi işe alan Bancel bu iki alanı birbirlerinden ayırmamaya özen gösteriyordu: “Marcello’nun bu süreçleri tasarlamasına izin vermek çok önemliydi. Eğer analog süreçleriniz işe yaramıyorsa, işe yaramayan dijital süreçler elde edersiniz.” Bütünüyle entegre olmuş sistem ve süreçler Moderna çalışanlarının ya sıfırdan yeni algoritmalar tasarlayarak ya da mevcut algoritmaları daha derin ve ihtisaslaşmış analizler yapabilecek şekilde uyarlayarak aşı için mevcut veya yeni geliştirdikleri dijital çözümleri kullanabilmelerine olanak sağladı. Covid-19 salgını patlak verdikten sadece birkaç ay kadar sonra, Moderna aşı ve ilaç geliştirmede kullanılacak 20 algoritma geliştirmiş ve daha birçoklarının üzerinde çalışıyordu. 

Global tüketici ürünleri devi Unilever de dijital çağa adapte olmuş durumda. 190 ülkede 400’den fazla markası satılan ev ürünleri imalatçısı ve perakendecisi için başarının yolu yerel piyasaların spesifik özellikleri ile geniş ölçekli global operasyonlar arasındaki hassas dengeyi sağlamaktan geçiyordu. Çözüm, bir yandan ürünleri “son teslimat” için kişiselleştirirken bir yandan da şirketin dijital kapasitesini kullanarak yaptıkları işi diğer ülkelerle uyumlu hale getiren çevik takımlardı. 30 yıldır Unilever bünyesinde yer alan başkan yardımcısı Rahul Welde, çalışanların global dağılımını koruyan ve hızla değişen yerel piyasalardaki ısmarlama inisiyatifler için verinin stratejik kullanımını mümkün kılan bir çevik takım yapısı tasarladı. 

Welde’nin liderliğindeki Unilever, birbirlerinden uzakta, küresel ölçekte faaliyet gösteren ve karşılaştıkları sorunlara çözüm üretebilecek yapıda 10’ar kişilik 300 çevik takım kurdu. Welde’ye göre bu strateji üç kısımdan oluşuyordu. Birincisi, global-yerel ayrımını azaltabilecek teknoloji ve araçlar kullanmaktı. Dijital platformlar sayesinde markalar, yerel piyasalardaki müşterilerle doğrudan ve çok daha büyük ölçekte etkileşime girebiliyorlardı. İkincisi, mevcut süreçleri yeni teknoloji ve araçlara adapte olabilmeleri için yeniden tasarlamaktı. Üçüncüsü ise, çalışanların teknolojiye erişimleri ve onu kullanabilecek beceri ve motivasyona sahip olduklarından emin olmaktı.

Dijital Araçları Kimler Seçer?

Yöneticiler ve şirket liderleri dijital araç seçim ve kullanımında ciddi bir rol oynamalılar. Bunu yapabilmeleri için de bugün BT departmanının neleri yapıp neleri yapamadığını anlamaları gerekir. Tarihsel olarak teknoloji grupları yazılımların girişim çapındaki kullanımlarını yönetmiş, şirketin operasyonlarını destekleyen yazılımların bakımlarını sağlamış ve sorunsuz ve beklentiler doğrultusunda çalıştıklarından emin olmuşlardır. Bu, ısmarlama araç ve ERP sistemlerinin kullanımında BT’nin üstlendiği kilit rollerden biri olmayı sürdürüyor. Ancak, şirketlerin dijital dönüşümü gerçekleştirmek için benimsedikleri teknolojilerin çoğu bulut bazlı (SaaS). Artık takımlar, BT’nin haberi dahi olmadan lisans satın alıp yazılımı indirebiliyor ve vakit kaybetmeden işe koyulabiliyorlar.

BT, destek uygulamalarını yönetmeye alışıktır. Şirket liderleri ise yeni rol ve rutinler belirlemek ve organizasyonel kültür ve hedefleri yeniden şekillendirmek için biçilmiş kaftandırlar. Dijital araç seçimi ve dönüşümün yönünün belirlenmesinin bilinçli bir şekilde yapılmasını sağlayacağından, önce büyük organizasyonel hedefleri en etkin şekilde yönlendirecek olan yerel aktiviteleri tespit etmeliler. Teknoloji odaklı süreç değişimleri yeni rol ve sorumluluklar doğurur ve bunun sonucunda da organizasyonun içinde yeni işbirliği ağları ortaya çıkar. Bu ağlar, organizasyon için gerçek anlamda pozitif bir itici güç görevi görürler. 

Şirket, dönüşüm girişimini gözetim altında tutabilmek için sürekli veri toplamalı ve çalışan davranışlarını iş dijitalizasyonu sürecine yardımcı mı, engel mi olduklarını değerlendirmelidir. Liderler, organizasyon içindeki bilgi akışını incelemeli ve çalışanların yeni süreci benimsemelerine engel olabilecek kurumsal bariyerleri ortadan kaldırmalıdırlar.

Bir Sabit Olarak Değişim

Değişim yönetimi teorisine göre organizasyonlar mevcut durumdan geçiş durumuna, oradan da gelecek duruma geçerler. Geçiş durumu genel olarak bir organizasyonun mevcut yapı, süreç ve kültürel normlardan yenilerine geçtiği sınırlı bir zaman dilimi olarak görülür. Geçiş sırasında insanların yoğun duygular hissetmeleri anlaşılabilir zira geçiş, onların yeni bakış açıları ve davranış biçimlerine anlam vermelerini gerektirir. Bu geçici muğlaklık durumunda herkese düşen görev organizasyonun geçmiş ve geleceğini tartmaktır. 

Ancak dijital odaklı dünyada geçiş aşaması asla sona ermez: Dijital araçlar sürekli ve süratle değişirler; keza onları kullanmak için gerekli bilgi ve beceriler de. Yeni verilerden yararlanabilme adına organizasyonel yapılara sürekli gerekli ayarlamalar yapılmalı ve liderler, çalışanları organizasyonun evrilme sürecine dahil etmek için çalışmayı sürdürmelidirler. 

Değişimi, durumlar arası bir aktivite yerine sabit bir geçiş süreci olarak yeniden kavramlaştırmak Thierry Breton’un Atos’ta başarılı bir dijital dönüşüm gerçekleştirmesine yardımcı oldu. Bir BT şirketinin kendi dijital dönüşümüyle ilgili yardıma ihtiyaç duyması size şaşırtıcı gelebilir. Ancak bu aslında bizim dijital düşünce yapısı geliştirmenin önemine dair yaptığımız argümanın altını çiziyor. Çalışanların bir teknolojide uzmanlaşmış olmaları onların sıradakine adapte olmaya hazır oldukları anlamına gelmiyor. Liderlerin dijital değişimi, herkesin kalıcı istikrarsızlığın muğlaklığına ve dinamizmine dört kolla sarılmasını gerektiren bir sabit geçiş durumu olarak görmeleri gerekiyor.

DİJİTAL TEKNOLOJİ ve organizasyonel yapılar, iş rolleri, insanların becerileri ve müşterilerin ihtiyaçları üzerindeki etkisi durmadan değişiyor. Bir liderin görevi sadece adapte olmak değil, adaptif olmak. Dijital dönüşüm ulaşılan bir hedef değil, ünik hedeflere ulaşmanın yolu. Dijital düşünce yapısına sahip şirket çalışanları dinamik dünyamızın sunduğu fırsatları değerlendirebilecek donanımdalar. 

https://hbrturkiye.com/dergi/dijital-dusunce-yapisi-nasil-gelistirilir