Posted by: bluesyemre | July 7, 2022

Belirsizlik Çağında Strateji

Çevikleşme telaşında olan veya dönüşmek isteyen şirketleri fark ettiniz mi? Belirsizlik çağına girerken firmalar mecburen bu döneme ayak uydurabilmek için yeni araçlar arıyor. Sorun şu ki mevcut çerçevelerimizin çoğunluğu daha istikrarlı bir dönemde geliştirildiği için dinamik koşullarda işe yaramıyor. Bu durum, eski çerçevelerin ve araçların tamamen alakasız olduğunu göstermiyor. Sektör yapısını anlamak ve yeni avantajlar elde etmek için kaynaklarınızı kullanmak her zaman gerekli olacak. Ancak, dünya hızlı bir şekilde değişirken farklı araçlara ihtiyacımız var.

Neyse ki haberler tamamen kötü değil. Karşılaştığımız belirsizliklerin çoğu yeni olasılıklar getiriyor. Araştırmalarımda belirsizlik ve olasılık arasındaki bağlantılara ve belirsizliği kullanarak olasılıkları gerçekleştirme yollarına odaklanıyorum. Bir kuruma belirsizlikte rehberlik edecek daha iyi çerçeveler olduğunu görüyorum. Bu çerçevelerde üç temel özellik ortaya çıkıyor:

Bireylerin belirsizlikle baş etme becerisi

Kurumlar insanlar tarafından oluşturulur, desteklenir ve yönetilir. Kurumları iyi yönetmek için insanları pazarlama, finans ve liderlik gibi disiplinlerde eğitiriz. Bununla beraber, çok azımız belirsizliği ele almak için eğitim aldığı için belirsizlik özel bir zorluk çıkarır. Dolayısıyla inovasyon, dönüşüm ve değişim istesek bile çoğu insan küçük bir risk karşısında bile geri çekilir ve kurumların gelişme ve uyum sağlama yeteneğini kısıtlayan bir dizi davranışsal tuzağa düşer. Olasılığa ulaşmak için belirsizliğin içinde yol almamız gerekir.

Liderler belirsizliği iyi bir şekilde ele almak ve diğer insanlara bilinemezlik içinde rehberlik etmek için eğitilirlerse, kurumun tamamının gelişmek için yeni kaynaklar yaratma kapasitesini artırabilirler. Örnek vermek gerekirse, moda şirket grupları Louis Vuitton Moët Hennessy ve SMCP (ünlü markalar Sandro ve Maje’yi de içinde barındırıyor) “belirsizlik becerisine” göre işe alım ve eğitim yapıyor. SMCP’nin CEO’su Daniel Lalonde bir röportajda, şirketin kalabalık bir pazarda gelirini üçe katlamasını bu belirsizlik becerisine veya ekip üyelerinin belirsizliği yaratıcılık ve hevesle karşılamalarına bağlıyor.

İnsanların belirsizliği ele almayı öğrenebileceğine dair birçok alandan gelen açık bulgular olsa da bu yeteneği seçmek ve eğitmek hala gelişen bir uygulama. Çalışmalarımızda bunun dört temel uygulamadan oluştuğunu iddia ediyoruz: Birinci olarak, belirsizliği bir kayıp kaynağı yerine yeni olasılıklara açılan bir kapı olarak çerçevelemek; ikincisi, kendinizi tanıma yoluyla kendinizi ve kurumu daha yılmaz olmaya hazırlamak; üçüncüsü, belirsizliği küçük adımlara bölüp bilişsel esneklikle ve doğru uygulamalarla eyleme geçmek; ve dördüncüsü, hayal kırıklığı ve değişim karşısında kendinizi güçlü duygusal ve bilişsel becerilerle korumak. Bunlar öğrenilebilen becerilerdir.

Bir organizasyonun deney yapma becerisi

On yıl kadar önce, belirsizlik kritik bir eşiğe ulaştı. Uzmanlar kurumların alışık oldukları bürokratik yapılardan vazgeçip hiyerarşik olmayan alternatif sistemlere geçmek zorunda kalacaklarını öngördü. Bu tür yapılar kurumlara martı sürüleri veya karınca kolonileri gibi davranma imkanı sağlayacak ve kurumlar yeni fırsatlara içgüdüsel bir şekilde yanıt vererek uyum sağlayabileceklerdi. Günümüzde hiyerarşik olmayan organizasyon biçimleriyle ilgili büyük bir deneyin içindeyiz. Çeviklik, holakrasi, yatay ve pazar temelli yapılar gibi terimler yaygınlaşıyor. Bu deneylerin bir kısmı başarılı olurken diğerleri başarısız olacak. Ancak, altta yatan hedef doğru bir hedef: Keşfetmek ve gelişmek için gereken deneyleri yapabilen bir kurum yaratmak.

Bunu yapabilmek birçok temel bileşen gerektirir. Öncelikle, şirketler çalışanları önemsedikleri sorunları çözmek konusunda kendi zekalarını kullanmaları yönünde mümkün olduğunca yetkilendirmeli. İnsanlar yönetilip işlerinden yabancılaştırılmak yerine bu şekilde çalıştıklarında neredeyse her zaman çok daha iyi sonuçlar üretirler. İkinci olarak, şirketler uzun ve planlama temelli döngülerden ziyade test edip öğrenmeye yönelik kısa süreli deneylere yönelmeli. Üçüncüsü, insanların deney yapmasını engelleyen değil destekleyen organizasyonel yapılar oluşturmalılar. Çeviklik gibi çerçevelerin altında yatan sır budur. Bu çerçeveler, insanları kendi zekalarını kullanmaları, kısa döngüler içinde deney yapıp yön belirlemeleri ve onlarca imzaya gerek kalmadan eyleme geçmeleri için yetkilendirirler. Büyük soruları sormak ve insanları en önemli sorunlara yönlendirmek bakımından liderler hala önemlidir. Ancak, belirsizlik çağına hazır bir kurum, deney yapmak ve uyum sağlamak üzerine inşa edilir.

Fark ettiyseniz Amazon çevik çalışmaktan bahsetmese de deneysel bir organizasyon olmanın başarısının anahtarı olduğunu vurguluyor. Amazon’un CEO’suyken Jeff Bezos şöyle demişti: “Amazon’da yaptığımız işlerden biri deney yapmanın maliyetini azaltmaktı… Yaptığınız deneylerin sayısını 100’den bine çıkardığınızda ürettiğiniz inovasyonları önemli ölçüde artırırsınız.”

Stratejinin yaratıcılık içeren bir uygulama olduğunu anlamak

İstikrarlı ortamlara yönelik strateji çerçevelerini kale inşa etmeye (ör. Michael Porter’ın beş kuvvet çerçevesi) veya satranca (Jay Barney’in önerdiği kaynak temelli görüş) benzetiyorum. Dinamik ortamlardaki strateji bunların tersidir ve sörf yapmaya benzer. Bu tür ortamlarda çevik olmaya ve fırsat dalgalarını yakalamaya çalışırsınız. Ancak burada bir fark var: Belirsiz ortamlarda dalgalarda sörf yapmakla kalmaz dalgaları yaratırız. Yaratıcılık yaklaşımlı strateji, yeni pazarları yaratmak, oluşturmak ve tanımlamakla ilgilidir. Mercedes Benz örneğini ele alalım. Otomobil devi on yıllar boyunca satış ve tamire yönelik kârlı yedek parça piyasasına erişmek için çabaladı. Yakın zamanda, kurumsal girişim ve startup karışımı, ilk büyük ölçekli yerinde tamir hizmeti olan RepairSmith adlı yeni bir hibrit girişim oluşturdular. Kısa bir süre içinde 100 binin üzerinde yerinde tamir hizmeti sunarak inanılmaz kârlar ve net tavsiye puanları elde ettiler.

***

Buradaki üç fikir – yani belirsizlik becerisi, deney yapan organizasyon ve yaratıcı bir etkinlik olarak strateji – daha istikrarlı pazarlardaki stratejiye ek olarak ortaya çıkan yaklaşım örnekleridir. Belirsizlik bilimi önceki strateji çerçevelerini geçersiz kılmasa da bu çerçevelerden önemli bir noktada ayrılır: Gelişim, değişim veya dönüşüm yaratmak istiyorsanız bilinmeyen bir bölgedesinizdir ve yeni araçlara ihtiyacınız vardır. Sektörünün öncüsü olmak isteyen firmalar açısından bu belirsizlik çağında doğru araçlara sahip olmak esastır.

https://hbrturkiye.com/blog/belirsizlik-caginda-strateji


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: