bluesyemre

Hindistan’dan gelen göçmen ailem beni inanılmaz yoğun bir iş etiği üzerine yetiştirdi. Hayallerini gerçekleştirmek için kararlı bir şekilde uzun saatler boyunca çalışırlardı. Babam her zaman şöyle derdi: “Fazla dikkat çekme ve sıkı çalış. Sonunda fark edileceksin.”

Ancak, sadece sıkı çalışmaya yönelik bu tavsiye iş hayatımda çok da lehime işlemedi. 

Kariyerimin başlarındayken, aylık kıdemli liderlik toplantılarında şirketimin marka öngörülerini sunuyordum. Sabahın erken saatlerine kadar saatlerce çalışıp gereğinden fazla hazırlık yapardım. Yaptığım sunumlar hiçbir zaman 10 dakikayı geçmezdi. Bir toplantıda aşırı kafein yüklenmiş ve uykusuzken genel müdür yardımcısının sorduğu soru karşısında kıdemli liderlik ekibi önünde donakalmıştım.

Sıkı çalışıyordum ama doğru şeyler üzerine çalışmıyordum. Gereğinden fazla hazırlanmaya ve mükemmel olmaya uğraşıyordum. Patronlarım bana pek koçluk veya rehberlik yapmıyordu. Önemli olmayan detaylar için saatler harcıyor, yanlış veri kümelerini çekip analiz ediyor veya yanlış soruları cevaplıyordum.

Bazıları hepimizin kariyerlerimiz boyunca böyle hatalar yapabileceğini ve hatalar sayesinde öğrenip daha iyi liderler olacağımızı iddia edebilir. Ancak, çoğumuza anlatılanın tersine, araştırmalar hataların öğretici olması için doğru cevaba yakın olması gerektiğini gösteriyor. Bu, öğrenmemize, belleğimizi geliştirerek doğru bilgileri aklımızda tutmamıza ve sonunda farklı şekillerde çalışmamıza yardımcı olur.

Bense çalışma şeklimi hiç düzeltmemiştim çünkü yaptığım gereğinden fazla hazırlıkları ve mükemmellik isteğimi hata olarak görmüyordum. Patronlarımın hiçbiri nasıl farklı bir şekilde çalışabileceğimi göstermemişti. Şimdiyse onlarca insana kariyer yolculuklarında yardım etmiş biri olarak söyleyebilirim ki ekiplerimin amansızca sıkı çalışmasını önleyerek önemli bir rol oynayabileceğimin farkındayım. Bu yazıda liderlerin ekiplerine sadece sıkı çalışmaları için değil, akıllıca çalışmaları yönünde nasıl yardım edebileceğini anlatıyorum.

Büyük inisiyatiflerin içerdiği işlerin kapsamını belirleyin.

Compass’te broker ortağı olan Adam Bickoff bana şöyle dedi: “Bir müşterinin evini satmasına yardımcı olurken yönettiğim bir grup çalışan var. Aynı zamanda maliyetleri de kontrol ediyorum. Ekibin lideri olarak projenin kapsamını belirlemeli, sıkı son tarihler belirlemeliyim. Sadece çıktıları yönetmekle kalmayıp işin nasıl yapıldığına da odaklanıyorum. Günün sonunda, işim müşterim için değeri en üst düzeye çıkarmak. Ekip üyelerinin yanlış şeyler üzerinde sıkı çalışarak saatler harcamasını göze alamam.”

Bickoff bir evin satışıyla ilgili işleri belirlerken müşterilerle beraber evin pazara çıkmasını istedikleri tarihe göre bir zaman çizelgesi oluşturarak başlıyor. Sonrasında ekibinin tamamlaması gereken ev incelemesi, tamiri, temizliği ve gösterimi gibi önemli aşamaların takvimini çıkartıyor. Her aşamayı tamamlamak için gereken yaklaşık süreyi de belirliyor. “Ev alıp satan birden fazla müşteriyle aynı anda çalışıyoruz. Dolayısıyla sadece bizim için değil müşterilerimiz için de her saat önemli. Akıllıca çalışmaktan başka çaremiz yok.”

Bickoff’un ekibiyle akıllıca çalışma yöntemi gayrimenkul dışındaki sektörlerde de uygulanabilir. Liderler büyük inisiyatiflerde temel proje aşamaları için yaklaşık çalışma saatleri belirlemeli ve çalışanlar belirli bir görev üzerinde çok fazla zaman harcıyorlarsa onlara koçluk yapmalıdır. Bir ekip üyesi yanlış bir şey üzerine saatler harcıyorsa, bu dalga etkisi yaratarak inisiyatifin geri kalanını ve temel çıktıları etkileyebilir. Son olarak, liderler faydalı rehberlik yapıp yön göstermek ve ekibin işini yapıp detayları kontrol etmek arasında ayrım yapabilmelidir.

Ekibinize mükemmellikten vazgeçmeleri için rehberlik edin.

Kariyerimde birçok kez mükemmellik peşinde koştum, bir sunum için mükemmel görseli aradım, taslak oluşturmak ve revize etmek için saatler harcadım ve kıdemli yöneticilere yazdığım kısa güncelleme epostalarını defalarca gözden geçirdim. Proje listemi güncellemek için saatler harcardım ve günün sonunda patronum buna bakmazdı.

Liderler, ekip üyelerinin mükemmellik arayışına karşı dikkatli olmalıdır. Araştırmalar mükemmel olmaya çalışmanın iş yerinde başarıya zarar verebileceği gibi tükenmişliğe ve sağlık problemlerine yol açabileceğini gösteriyor. Tükenmişlik, insanların işlerini bırakmasının asıl sebebi olmaya devam ediyor. Yeteneklerimizi elde tutmanın bir yolu, ekip üyelerine mükemmel olmayı bırakmaları için rehberlik etmektir.

Liderler olarak mükemmelliğe dair yolculuğumuzla ilgili şeffaf olmalıyız. Nasıl önceliklendirme yaptığımızı ve nasıl en önemli olan ve iş etkisi yaratan şeyler üzerine akıllıca çalıştığımızı paylaşmalıyız. Ekip üyelerinizi eposta yazmak ve sunumlara görsel aramak gibi küçük görevler için zamanlayıcı kurmaları yönünde teşvik edin. Ekibinize hata yapmanın normal olduğunu, bültendeki bir harf hatasının veya epostaya eklenmemiş bir dosyanın kariyerlerini bitirmeyeceğini hatırlatın. Son olarak, bazen bitmiş bir işin mükemmel bir işten daha iyi olduğunu unutmayın.

Ekip üyelerinizin kurumdaki diğer insanlarla bağlantılı olmasına yardımcı olun.

Kariyerim boyunca yardım istemekle ilgili sıkıntı yaşadım. Patronum bana bir proje verdiyse bunu kendi başıma tamamlamam gerektiğini düşündüm. Bir keresinde hafta sonu patronum benden acil bir istekte bulunmuştu. Bir perakendeci için veri çekmek amacıyla saatler harcamam gerekti. Pazartesi sabahı tedarik zinciri bölümünde çalışan iş arkadaşımın elinde bu verinin olduğunu ve bu veriyi benle paylaşmaya istekli olduğunu öğrendim. 

Lisap Milano USA’in baş pazarlama yöneticisi Sonali Pai bana “Liderler olarak işimiz ekibimizin kurumdaki diğer insanlarla iletişime geçmesine yardımcı olmaktır” dedi ve ekledi:

Bir pazarlamacı olarak iletişim açığı olan bir yerde çalışmayı göze alamam. Finans, satın alma ve ürün geliştirme gibi işlevlerle yakın işbirliği içinde olmam gerekiyor. Ekibime iş verdiğim zaman onları uğraştıkları sorunlarla ilgili bilgisi olan iş arkadaşlarıyla bağlantıya geçirmek benim sorumluluğum. Bu bağlantılar sayesinde ekibiniz aynı işi iki kere yapmamış  olur ve yanlış şeyler üzerine sıkı çalışarak vakitlerini ziyan etmezler.

Pai’nin önerdiği gibi ekibimize yardım istemeleri için rehberlik etmeli ve bazı durumlarda onların yerine yardım isteyerek onları kurumdaki diğer insanlarla tanıştırmalıyız. Liderler olarak kurumdaki diğer departmanlarda neler olup bittiğinin bilincinde olarak liderlik ettiğimiz inisiyatiflerle hangi işlerin ortak veya ayrı olduğunun farkında olmalıyız. Böylece kurum adına toplu şekilde doğru şeyler üzerine çalışabiliriz.

Ekiplerimiz daha sıkı değil, daha akıllıca çalıştıklarında kurum üzerinde yarattıkları etkiyi fark edecekler. Yeteneklerimizi geliştirip muhafaza etmek için elimizdeki en önemli araçlardan biri ekiplerimizin katkılarının önemli olduğunu hissetmelerini sağlamaktır.

https://hbrturkiye.com/blog/ekibinizin-daha-siki-degil-daha-akillica-calismasina-yardimci-olun