bluesyemre

Herkesin, kariyer hayatında durdurup yaşadıklarını danışabileceği birine ihtiyaç duyduğu vakitler olmuştur. Bu durum özellikle kariyer hayatının başındaki bireylerde daha sık rastlanılabilen bir ihtiyaç olarak görünse de aslında birine danışma ihtiyacı direkt olarak yaş veya deneyimle de alakalı değildir. Kişiler yenilikleri takip etmek, farklı demografik yapılardaki bireylerden geribildirim almak, farklı alanları öğrenmek ve ufuklarını genişletmek için de mentorluk alabilirler.

Mentor / Mentee İlişkisi Neye Benzer?

Geçmişteki ‘’usta/çırak’’ ilişkisine benzetilen mentorluk, tam olarak usta/çırak ilişkisindeki hiyerarşideki kadar katı değildir. Ancak öğrenme samimiyeti ve geleneksel mentorluk anlayışına yakınlığı sebebiyle bu benzetme yapılabiliyor. Modern dünyada mentorluğu Türkçeleştirirken ‘’yönder’’ kavramını kullananlar da var. Mentor/Mentee arasındaki ilişkiyi, birbirlerinin hikayesine dokunma, yön gösterme bağlamında ‘’yönder’’ kavramı anlamı daha iyi sağlıyor. Birbirine yön göstermek ancak bunu yaparken bir çağrı veya tavsiye niteliğinde yapmak sebebiyle, mentorlukta herhangi bir hiyerarşinin kurulmaması da mentorluğu etkili kılan etmenlerden biri. Her ne kadar ‘’Mentor’’ ve ‘’Mentee’’ şeklinde sınıflandırınca bir ‘’danışman/danışan’’ ilişkisi oluşmuş gibi görünse de aslında mentorun mentee’den, mentee’nin de mentorden öğrenebileceği pek çok şey var.

Mentor Olmak Kişiye Ne Katar?

Pek çok ilişki biçiminde bir alma/verme dengesi vardır. Bu alma/verme dengesinin kurulmadığı durumlarda ilişkilerde sıkıntılar olabilir. Bu denge bazen madden bir motivasyonla sağlanırken, bazen de tamamen duygusal ihtiyaçların karşılanması ile sağlanır. Peki birinin bildiklerini aktarması, diğerinin dinlemesi üzerine kurgulanmış mentorluk sisteminde bu denge söz konusu mudur?

Mentorluk, en temelde ‘’gönüllü’’ olunan bir faaliyet olmalıdır. Bu gönüllülük hissiyatı da kişilere içinden gelen bir motivasyonla fayda odaklı sağlandığında genellikle başarıya ulaşır. Bazı mentorluk faaliyetlerinde, aracı kurum veya kişilerin madden de bu sistemden fayda sağladığı oluyor. Ancak arada maddi bir dayanağın olması, mentorluğun maddi kaygılarla yapılan bir eylem olduğu anlamına gelmiyor. Zira aslında birine yol göstermeye çalışmak, deneyimlerinden hareketle destek olmak, karşılığında ücret alınan bir rol olsa da ‘’geri verme (giveback)’’ kültürüne sahip kişilerin yerine getirebileceği bir sistem. Bu sebeple hem mentorun hem de mentee’nin bilgi alışverişine hevesli olması oldukça önemli. Bu iletişimin verimli olabilmesi için de mentor ve mentee’nin bu hevesleri, içsel bir motivasyonla oluşmuş olmalıdır. Örneğin; şirketinde mentorluk sistemi oluşturmak isteyen bir İnsan Kaynakları birimi, en temelde bu sisteme motivasyonu yüksek kişilerle başlamalı ve ardından bunu kurum içi bir kültür haline getirmelidir. Zira başlangıçta mentor/mentee olmaya hevesli olmayan kişiler dahi zamanla bu sistemin faydalarını, kişilere katkılarını gördükçe mentor/mentee olmaya aday olabilir. Yani daima kişilerin isteklerinin gözetilmesi ve isteklerine göre bir mentor/mentee eşleştirilmesi yapılması oldukça önemli.

Peki bir insan, neden mentor olmak ister? Bu soruya mentee bakış açısıyla da çeşitli yanıtlar verilebilir. Ancak durum mentorlukta da  benzerdir: Mentor da öğrenmek, faydalı hissetmek, dinlenilmek, güncel kalmak ister.Ancak mentorluğun faydalarına gelindiğinde durum karmaşıklaşır ve işte tam bu noktada, o içsel motivasyon meselesi devreye girer. Zira geri verme kültürünü benimsemiş bir insan için mentor olmak, içsel bir tatmin yaşamak ve kendini faydalı hissetmekle eşdeğerdir. Özellikle de iş dünyasının zaman zaman monotonlaşan ancak genel olarak hep stresli yapısında, mentorun kendisini ve deneyimlediklerini anlamlı kılmasına yardımcı olur. Birine destek olabilme hissiyatı, çalışmak adına da motivasyonu yükseltir. Mentor, kurum içi veya dışında da benliğiyle bir fayda sağlayabildiğini hisseder. Yani aslında bu işin mentorluk kısmında da daha duygusal ihtiyaç setinin karşılık görür. Özellikle de Y kuşağı bireylerinin işlerindeki ‘’anlam’’ arayışlarında, mentorluk sistemleri etkili olabilir. Çünkü çalışanın yaptığı işi ve o işte kendi rolünü gözden geçirmesine, faydalı olabilmek adına yapabileceklerine destek olur. 

Ayrıca duygusal bir motivasyonun yanı sıra, mentorluk sadece mentee’nin öğrendiği bir süreç değildir. Elbette buradaki öğrenim oranları eşit olmayabilir ancak aradaki kuşak veya arka plan farklılıklarına da bağlı olarak, mentorler de menteelerden pek çok şey öğrenebilirler. Bu durum mentorlerin de kendisini beslemesine, farklı birinin düşüncelerine tanık olmasına, kreatifliklerinin artmasına destek olur. 

Mentorluk Nasıl Çeşitlenir?

Aslında her mentor/mentee ilişkisinin kendine has bir dinamiği vardır ve bu dinamiğe göre her bireyin bu serüvenden öğrendikleri farklılaşır. Ancak mentorluk modern düzende, sadece büyüğün küçüğe iş öğrettiği veya tavsiyede bulunduğu bir düzlemde değildir. Pek çok mentorluk çeşidi ve her birinin de kendine has dinamikleri, amaçları vardır. Buna bağlı olarak da muhatapları farklılık gösterir. Örneğin, son dönemde şirketlerin yeni kuşakları anlamak adına da sıklıkla kullandığı yöntemlerden biri tersine mentorluktur. Tersine mentorlukta deneyimli ve daha kıdemli kişinin, yolun başındaki bir kişiye mentorluk vermesinin tam aksi bir durum söz konusudur. Yıllardır benzer ortamların içerisinde bulunan kişilerin, pek çok farklı sebeple aldıkları tersine bir metoddur bu. Örneğin; yenilikleri fark edebilmek, kendi yankı odaları haricindeki dünyayı da dinlemek, sektöre yeni adım atan/atacak bir kişinin görüşlerine tanık olmak, geribildirim almak, proaktif kalabilmek ve kişiselleştirilebilecek pek çok etmen sebebiyle tersine mentorluk uygulanabilir. Bu durum yine mentee’ye de hem motivasyonel olarak hem de düşüncelerine değer verildiği, değişime açık bir yapının varlığını gözlemlediği için fayda sağlar. 

Alışılagelmeyen, hatta bazen isimlendirilmeyen ancak uygulanan mentorluk biçimlerinden biri de akran mentorluğudur. Bu mentorluk biçiminde daha çok ‘’dayanışma’’ öne çıkar. Karşılıklı olarak destekleşilen, karşılıklı eksiklerinin tamamlanmaya çalışıldığı bir metot olarak akran mentorluğu; daha kolay yakalanılan bir esneklik ve samimiyet sebebiyle oldukça verimli olabilir. Ayrıca bazen akranlar arasında da bir köprü oluşturarak aynı yaş gruplarından insanların, sosyoekonomik sebeplerden oluşan eşitsizliklerini de dengelemeye ve bu grupların birbiriyle ilişki kurabilmesine destek olur. Bu da bulunulan ortamlarda kişilerin kendisine göre ‘’uç’’ olarak nitelendirebileceği kişilerle de ilişkide olabilmesini sağlar. Aynı şekilde iş yerlerinde de kişilerin kendi aralarında gönüllü akran eğitimleri düzenlemesi, bu tür mentorlukla ilişkilidir. Bu tür faaliyetler, iş yerinde dayanışmayı sağlar ve kişilerin de kendi arasında bir kültür oluşturmasına destek olur. İletişime daha açık, kişilerin kendini rahat ifade edebildiği iş ortamları için bu tür bir mentorluk çeşidi de oldukça etkilidir.

En bilinen çeşitleri haricinde de mentorluk çeşitlenebilir bir süreçtir. Zira özellikle informal (resmi olmayan) biçimlerde mentorluk sürecine başlayan kişilerde, mentor/mentee ilişkisi karşılıklı olarak yapılandırılır. Ayrıca bazen sektörel olarak da mentorlukların alınması mümkündür. Bu tür mentorluklar belli zaman periyodlarını kapsayabilir, öte yandan kimi mentorluk çeşitleri ise bir yerden sonra adına net bir çizgi ile ‘’mentor’’, ‘’mentee’’ denmediği bir dostluğa dönüşebilir.

Mentorluk ve Kurum Kültürü Oluşturabilmek

Mentor/Mentee eşleştirmeleri yapılırken arada şirket veya bir kurum olsa dahi mentorluk kişilerin kendi serüvenlerine göre şekillendirdikleri bir süreçtir. Çünkü her ne kadar resmi yollarla belirlenmiş ve kuralları olan bir yapı çizilse de aynı kurum içindeki mentorlar dahi bu faaliyetle beraber kendilerini kurum kültürünün bir parçası hissedebilir, aidiyetlerini pekiştirebilirler. Ayrıca sorunların çözümlenmesi, iş yerindeki yeni çalışanların adaptasyon süreçlerinin hızlıca sağlanması, kurum ile bağ kurma hissiyatının pekişmesi için de kurum içi mentorluklar fayda sağlar. Aynı zamanda elbette kurumun belli konularda çalışanlarına dışarıdan mentor/mentee ataması da kurum içi dinamikliğin sağlanması adına faydalı olabilir.

Uzun vadeli olarak mentorluk sisteminin oturduğu kurumlarda, çalışan memnuniyeti de daha yüksek olabilir. LinkedIn’in bir anketine katılan kadın çalışanların yüzde 82’si mentorluğu, ‘’kariyer hayatlarındaki kritik bir bileşen’’ olarak tanımlıyor. Özellikle hassas, iş hayatında daha fazla eşitsizliğe maruz kalan kişilerin hayatında; mentorluk daha ciddi bir bileşen olarak karşımıza çıkabiliyor. Zira danışmak, güçlükler karşısında dayanıklı kalabilmek, psikolojik sağlamlık geliştirmek, birinden ilham alabilmek gibi konularda mentorluğun etkileri olabiliyor. Bu sebeple şirketlerin, çalışanlarını mentorluk alabilmeleri için desteklemeleri de kritiktir.

Bu durumda kurumların ilgili birimlerinin ve aynı zamanda da yöneticilerinin kurum kültüründe çalışan aidiyeti, bağı ve gelişimi üzerine mentorluk programlarını tasarlaması; 21. yüzyıl beceri setlerine de yaklaşması açısından etkili olabilir. Zira çalışanlar bu şekilde kendilerini daha kapsayıcı olarak geliştirebilecekleri ve iletişime açık bir yapıyı keşfedebilirler. Ayrıca iş yerindeki sert hiyerarşilerin kırılması, çalışanların kendilerini daha motive hissedebilmesi adına da şirketlerin yönderliği; daha inovatif bir çalışma ortamı adına umut teşkil eder.

https://hbrturkiye.com/blog/yeni-yollar-kesfettiren-bir-seruven-mentorluk