Posted by: bluesyemre | September 12, 2022

Dört Gün Çalışma mı, Yoksa Kısa Çalışma mı?

Maaş kesintisine gitmeden iş yükünü azaltmak konusunda cesur bir girişim…

BIll Gates’in zor bir iş yapmak için tembel bir kişiyi seçtiği söylenir. Çünkü bunu yapmanın kolay bir yolunu bulacaktır. Bir işi yapmanın en zor yolunun her zaman en iyi yolu olmadığını pek çok kişi deneyimlemiştir. Zorlayıcı süreçler hem o işi yapan kişi hem de çevresindekiler için stres kaynağına dönüşür. Üstelik daha çok gayret gerektirir, hata ihtimalini artırır ve daha uzun zaman alır. Bugün teknolojinin de yardımıyla işte geçen süreyi kısaltabiliyoruz. İnanması zor olsa da içine doğduğumuz haftada beş gün çalışma sistemi, kısalan çalışma süresinin görece yeni diyebileceğimiz bir uygulama örneği. Ford Motor Company, Amerika’da bu çalışma sistemini benimseyen ilk şirketlerden biri olarak haftada beş gün çalışacaklarını açıkladığında yıl sadece 1926’ydı. Geçen yüzyıldan bu yana iş hayatında süregelen dönüşümün, bu kez dört gün çalışmayı gündemimize taşıdığını görüyoruz.    

Projelerde zaman yönetimi konusunda dünya çapında milyonlarca kullanıcıya sahip Clockify uygulamasının aktardığı istatistiklere göre, çalışma süresi bir yüzyıldan uzun zamandır katlanarak azaldı. Gelişmiş ülkelerde bu süre 1870’te yılda ortalama 3 bin saatken 1990’a gelindiğinde bin 500 ila 2 bin saate düştü. 1950’de 40 saatte yapılan aynı işi üretmek için gereken zaman 20-30 saat azalarak yaklaşık 10 saate indi (Bkz. Yıllara Göre Haftalık Çalışma Saati Sayısı). 

Tarihsel kapsamı neredeyse çeyrek yüzyıl daha genişletme imkanı veren OECD verisi, ortalama yıllık çalışma saati üzerinden benzer bir düşüşe işaret ediyor (Bkz. Yıllık Çalışma Saatinin Türkiye ve OECD Ülkeleri için Yıllara Göre Kıyaslaması). Ancak mavi eğri üzerinde veri değerleri paylaşılan Türkiye’de bu sürenin siyah eğriyle temsil edilen OECD ülkelerinin genel olarak üzerinde seyretmesi, bizde çalışma süresinin çok daha uzun olduğunu gösteriyor. Hafta başına düşen saat, OECD ülkeleri için 2020’de 37,2 iken, Türkiye’de 45,6’ya çıkıyor. Ancak işte geçirilen sürenin uzaması, verimliliğin artacağı anlamına gelmiyor.

Çalışma Süresinin Verimlilikle İlişkisi

Uzun saatler çalışma konusunda hissedilen baskı yönetici kaynaklı olabiliyor. Financial Times’ın aktardığı resmi ulusal verilere göre İngiltere’de 1995’te hastalık izninin mesaiye oranı yüzde 3,1 iken 2020’de bu oran neredeyse yarıya düşerek yüzde 1,8’e geriledi. Pandemide hastalıktan korunmak için hızla benimsenen uzaktan çalışmanın iş yapış şekliyle beraber mesaiye bakış açısını da değiştirdiği düşünülüyor. 2020’de yayımlanan bir araştırmaya göre, Amerika’da uzaktan çalışanlar işverenlerinin izin almalarını hoş karşılamayacağına inanıyor. 

Çalışma süresi ile verimliliği ilişkilendirme zorluğunun bir diğer nedeni belirlenen resmi iş saatleriyle işe gerçekten ayrılan zaman arasındaki uçurumdan kaynaklanıyor. İngiltere’de çalışanların verimliliği üzerine http://www.vouchercloud.com tarafından yürütülen bir çalışmada, bin 989 katılımcının önemli bir çoğunluğu (yüzde 79) tüm çalışma gününü değerlendirdiklerinde kendilerini verimli bulup bulmadıkları sorusuna “Hayır” cevabını verdi. Daha sonra katılımcılardan günlük mesai saatleri içinde ne kadar süre verimli çalıştıklarını paylaşmaları istendi. Verilen yanıtların ortalaması, işyerinde gerçekten verimli çalışılan sürenin üç saatten az olduğunu ortaya çıkardı. Dikkatlerinin dağıldığını kabul eden katılımcılar bu dikkat dağıtıcıların neler olduğunu ve her birine tahminen ne kadar zaman ayırdıklarını da belirttiler. Bu faaliyetler arasından en çok zamanı çevrimiçi haber takibine (1 saat 5 dakika), sosyal medyaya (44 dakika) ve çalışma arkadaşlarıyla iş dışı sohbete (40 dakika) ayırdıkları görüldü. Çalışmanın diğer bir ilginç bir bulgusuysa katılımcılara, “Çalışma gününü dikkatinizi dağıtacak herhangi bir şey olmadan geçirebileceğinizi düşünüyor musunuz?” diye sorulduğunda yüzde 65’inin yine “Hayır” cevabını vermesi oldu. Yüzde 54’ü bu faaliyetlerin iş gününü daha “katlanılabilir” hale getirdiğini ve verimliliklerinin bu aralıklı molalardan olumlu etkilendiğini hissettiklerini söyledi.

İşe verilen ara gönüllü kişisel tercihlerden kaynaklandığında olumlu değerlendirilirken yapılmakta olan işin zorunlu farklı işlerle bölünmesi tam tersi etki yaratıyor. The Workforce Institute çalışanların işte zamanlarını nasıl geçirdikleri üzerine Avustralya, Kanada, Fransa, Almanya, Hindistan, Meksika, İngiltere ve ABD’deki 2 bin 700’den fazla çalışandan veri topladıkları bir araştırma gerçekleştirdi. Neredeyse her 10 çalışandan 9’u (yüzde 86) her gün esas işleriyle ilgili olmayan görevlerde zaman kaybettiklerini söylediler. Çalışanların yüzde 40’ı kurumları için değer yaratmayan idari görevlere her gün bir saatten fazla zaman harcadıklarından şikayet ettiler. Zamanlarını en çok hangi işlerin çaldığı sorulduğunda, “Benden kaynaklanmayan bir sorunu çözmek” (yüzde 22) ve idari işler (yüzde 17) ilk iki yanıt oldu. Bunu yüzde 12 ile toplantılar, yüzde 11 ile e-posta ve yüzde 11 ile müşteri sorunları izledi. Bu tarz işler sürekli bölündüğü için kişinin odaklanmasını zorlaştırıyor, zihinsel yorgunluk yaratıyor, hatta tahmin ettiğinden daha fazla iş yaptığı duygusunu yaşatabiliyor. 

Algılanan iş yükü arttığında verimlilik de azalıyor. İşinin kesinlikle çok sıkı çalışmayı gerektirdiğini söyleyenlerin oranı 1992’de yüzde 30 iken 2017’de yarıdan fazla artarak yüzde 46’ya yükseldi. Zamanının en az dörtte üçünde çok yüksek hızda çalıştığını söyleyenler neredeyse iki katına (yüzde 45’e) çıktı. Hıza duyulan bu ihtiyaç özellikle müşteri taleplerine yetişme zorluğunda ortaya çıkıyor. Kurumlarda bu durumun nedenleri arasında çalışan sayısının azlığı kadar teknoloji sayesinde çalışana daha fazla iş yaptırılması da rol oluyor. Yüksek tempoda çalışmanın ruh sağlığına olumsuz etkileri depresyon ve tükenmişlik riski doğuruyor. Yoğunluğu azaltmak mümkün gözükmese de çalışma gününü azaltmanın bir çıkış yolu sunabileceği düşünülüyor. 

Gallup, haftada 35 saatin üzerinde çalışan 10 bin 364 katılımcıyla pandeminin başında bir çalışma gerçekleştirmişti. Bunun sonucunda dört gün çalışmanın iyilik hali ve tükenmişlik açısından avantaj sağladığını, fakat aktif olarak bağlılık duymayan çalışan oranının çarpıcı şekilde dört gün ve altı günlük çalışma modellerinde en yüksek olduğunu buldu. Bağlılık olmadığında verimliliğin düştüğü biliniyor. Bu bulgu işverenlerinden, ekibinden veya yöneticisinden zaten kopuk hisseden çalışanların daha az gün çalıştıklarında işlerinden daha da uzaklaşacağını gösteriyor. Bu noktada önemli olan kurumlarda genel geçer uygulanan modellerin tüm çalışanlar için beklenen yönde sonuç vermeyeceğini gözden kaçırmamak.

Dört Gün Çalışmada Farklı Yaklaşımlar

Yine Gallup’un araştırmasına göre katılımcıların sadece yüzde 5’i haftada dört gün, yüzde 84’ü beş gün ve yüzde 11’i altı gün çalışıyordu. Pandemide oldukça az uygulandığı görülen dört gün çalışma modeli henüz yaygınlaşmamış olsa da bu konudaki girişim ve akademik değerlendirmeler sanılandan çok daha geriye gidiyor. Calvasina ve Boxx’un 1975’te Academy of Management Journal’da yayımladıkları makalede azalan çalışma saatleri ve verimlilik ilişkisini aktardıkları bir istatistiğe göre bu konuyu doğrudan ve dolaylı araştıran çalışmaların anlamlı biçimde birbirinden farklı sonuçlara ulaştığı, incelenen 936 dolaylı çalışmanın 427’sinde verimliliğin ya düştüğü ya da değişmediği, 160 doğrudan çalışmanın yalnızca 14’ünde benzer sonuçlara ulaşıldığı ileri sürülüyor. Yönetim bilimci Richard E. Kopelman’ın 1986’da National Productivity Review’da yayımladığı incelemesi, sıkıştırılmış çalışma haftası (compressed work week) ve esnek çalışma saatlerinin anlamlı olumlu sonuçlar doğurduğu ama verimliliği geliştirmediğini ortaya koyuyor. Sıkıştırılmış çalışma genelde 4-40 olarak biliniyor ve çalışma süresini (40 saat) aynı tutarak çalışma gününü azaltıyor (dört gün). 

Dört gün çalışma söz konusu olduğunda bir iş gününün kesilip çalışma saatlerinin azaltılarak aynı ücretin ödenmesinden beş günlük çalışmanın dört uzun vardiyaya sığdırıldığı yoğun çalışma saatlerine uzanan farklı iş modelleri bulunuyor. Birinci seçenekte maaşların aynı tutularak çalışma süresinin kısaltılması çalışanlarda dolaylı bir ücret artışı yaşadıkları duygusu doğurabilir. Verimlilik ücret kuramı (efficiency wage theory) ücretteki artışın verimlilikte de artışa yol açabileceğini, artan maaş maliyetinin çalışanı elde tutmadaki ve işgücü verimliliğindeki artışla telafi edileceğini ileri sürüyor. Bununla birlikte, çalışan verimliliğini ücret dışında birçok faktör belirliyor ve bunların olumsuz olduğu bir ortamda ücret artışı verimlilik artışı için yetersiz kalabiliyor. The Workforce Institute’un araştırmasında katılımcıların üçte biri (yüzde 35) haftada bir gün daha az çalışmak için yüzde 20’lik maaş kesintisini kabul edeceklerini söylemişti. Bu durumda asıl sorunu gün sayısından hatta ücretten çok çalışanların kendilerini fazladan çalışmaya ne kadar zorunlu hissettikleri oluşturuyor.

Halk sağlığı profesörü Allard Dembe, haftada sekiz saatlik beş vardiya çalışmak, 10 saatlik dört vardiya çalışmaya eşdeğer olsa da etkileri arasında büyük farklar olduğunu vurguluyor. Bulguları günde 12 saatten fazla çalışanlarda iş kazası geçirme riskinin yüzde 37 arttığını, riskin fazla mesai vardiyasındakiler için yüzde 61 daha yüksek olduğunu, haftada 60 saatten fazla çalışmanın yaralanma riskinde yüzde 23’lük artış ile ilişkili olduğunu gösterdi. Başka bir çalışmada Dembe ve Yao, haftada 60 saatin üzerinde çalışan kadınların 40 saat çalışanlara kıyasla kalp hastalığına, kansere, artrite veya şeker hastalığına yakalanma olasılıklarının üç katından fazla olduğunu saptadı. Haftalık çalışma süresini sadece biraz artırarak ortalama 41 ila 50 saate çıkarmak dahi yıllar içinde hastalık riskini önemli ölçüde yükseltti. Kariyerleri için uzun saatler çalışan kadınların hayatlarını tehdit eden, çok ağır bedeller ödeyebileceklerini gösterdi.

İdeal çalışma süresiyle ilgili Andrew Merle’ün aktardıkları da düşündürücü. Buna göre çalışılan saat miktarının zaman algısıyla ilişkisini 900 katılımcıyla araştıran bir çalışma, çok zamanları olduğunu düşünen ve zaman baskısı altında hisseden çalışanlar arasında sadece bir saatlik çalışma farkı bulunduğunu ortaya koyuyor. Zamanın yetmediğini hissedenler günde 8,6 saat, yeterli zamanı olduğuna inananlar ise onlardan yalnızca bir saat daha az, yani 7,6 saat çalışıyor. Bu veri günde 7,6 saatten haftada 38 saatlik bir çalışma planının makul olacağını düşündürmekle kalmıyor. Dünya mutluluk sıralamasında başı çeken ülkelerden Danimarka’nın resmi haftalık çalışma süresinin 37 saat olduğunu ve mutluluk uzmanı Dan Buettner’in haftada 30-35 saat çalışma tavsiyesini gündeme getiriyor. 

Reading Üniversitesi, Henley İşletme Okulu Kasım 2021’de 2 bin çalışan ve 500 iş lideriyle yürüttüğü anket çalışmasında farklı esnek çalışma modelleri arasından en çok hangilerinin tercih edildiğini araştırdı. Katılımcıların gerektiğinde evden çalışabilmeleri (yüzde 66) ikinci popüler cevapları oldu. Çoğu kişi, izin gününü kendi seçebilecekleri (yüzde 69) ya da bu günün cuma veya pazartesi (yüzde 61) olacağı dört günlük çalışma haftasını tercih etti. (Bkz. Farklı Esnek Çalışma Seçeneklerinin Tercih Edilme Oranları.)

“Küresel Haftada 4 Gün” Uygulaması

Şu anda ABD, Kanada, İngiltere, İrlanda, Avustralya ve Yeni Zelanda’da pilot programlar yürütülen, her üç ayda bir farklı bölgelerde yeni programlar başlatılan küresel bir proje gerçekleştiriliyor. Küresel Haftada 4 Gün (4 Day Week Global) adı verilen bu proje ile çalışanların maaşları sabit kalarak haftalık çalışma süresini bir gün azaltmak planlanıyor. Bu şekilde yeni bir çalışma tarzı ortaya koyarak iş verimliliği, çalışanların zihinsel ve fiziksel sağlığı gibi temel alanlarda daha sürdürülebilir bir çalışma şekli hedefleniyor.  

Dört günlük çalışma haftasını benimsemek daha uzun süre yerine daha akıllıca ve etkili çalışmaya, çalışanların refahına ve iyilik haline yatırım yapmaya odaklanan bir iş geliştirme stratejisi olarak görülüyor. Çünkü bu yeni uygulama 100-80-100 modelini savunuyor; verimliliğin yüzde 100’ü karşılığında zamanın yüzde 80’i veriliyor ve kazancın yüzde 100’ü korunuyor. Cambridge Üniversitesi’nde sosyal bilimler profesörü olan Brendan Burchell, uygulamanın denenmesinin hem çalışanların yaşam kalitesi, hem de çevre üzerindeki etkilerinin tam olarak anlaşılmasını sağlayacağını paylaşıyor. Bu konuda somut verilerin ortaya çıkmasının halk desteğinin artmasına katkı sağlayacağı öngörülüyor.

Dört günlük çalışma haftasının en güçlü destekleyicilerinden biri Yeni Zelanda. Başbakan Jacinda Ardern, şirketleri bu uygulama için teşvik etti. Uygulama kararının kurumlara ait olduğunu belirterek bunun ülkenin her yerinde turizme katkı yapacağını, bu yüzden işyerinde fayda sağlayıp sağlamayacağını düşünmeye değer olduğunu söyledi. 

Japon hükümeti bu yeni çalışma düzenini desteklemesinin esas amaçları olarak, bireylerin iş-özel yaşam dengesini iyileştirmeyi ve aileyle birlikte geçirilen zamanı artırmayı hedefliyor. Ayrıca çalışanların sosyal becerilerini geliştirmesi bekleniyor.

İrlanda, çalışma süresinin azaltılması ile verimlilik, insani refah ve çevresel sürdürülebilirlik üzerindeki etkilerini daha iyi anlamayı amaçlıyor.

İzlanda’nın Kazanımları

İzlanda dört gün çalışma uygulaması konusunda en somut bilimsel kanıtlar sunan ülke oldu. Araştırma verilerine geçmeden önce İzlanda hakkında kısa bir hatırlatma yapmak yararlı olur. İzlanda yaklaşık 103 bin km2 büyüklüğünde (Trakya’nın dört katından biraz büyük), 356 bin nüfusa sahip, büyük bölümü buzlarla kaplı ve volkanik bir ülke. İzlanda’da 18-64 yaş arasındaki nüfusun yüzde 87’si iş hayatına katılıyor, yüzde 77’si hizmet sektöründe çalışıyor, işsizlik yüzde 3,4 oranında ve yıllık kişi başı gelir 50 bin dolar. Araştırma 125 bin nüfusa sahip başkent Reykjavik’te yapıldı.

2015’te iki iş yerinde birkaç düzine çalışan ile başlayan ve 40 saatlik çalışma haftasını 35 saate indiren uygulama, 2019’da 2 bin 500 çalışana çıktı. 2021’e gelindiğinde İzlanda işgücünün yüzde 86’sı dört günlük kısa çalışmaya katılır duruma geldi.

Haraldsson ve Kellam tarafından yürütülen araştırmanın sonuçlarına göre, algılanan örgütsel destekte yükselme görüldü. Çalışan memnuniyeti, bağlılık, performans ve çalışanı elde tutma faktörlerinin hepsinde artış saptandı ve iş yerindeki güven ortamı gelişti. Ekip çalışması incelendiğinde ekip içinde umut, olumlu tutum, yılmazlık ve öz yeterlilikle şekillenen psikolojik sermaye güçlendi. Ekip uyumu performans, iş sonuçları, bağlılık ve iş doyumu açısından gelişme saptandı. Doğal olarak iş-özel yaşam dengesinde büyük gelişme sağlandı, ekip çalışmalarında yaratıcılık arttı, kurumdaşlık duygusu gelişti. Bütün bunların sonucu olarak yaşam memnuniyeti, sağlık, toplulukla gönüllü etkinliklere katılma olarak nitelendirilecek refah düzeyinde yükselme, iş stresinde azalma görüldü.

Kısa Çalışmanın Etkili Olduğu Alanlar

Pandeminin getirdiği değişiklikler ve yapay zeka, otomasyon ve dijital teknolojilerin dördüncü sanayi devrimine geçişte yarının iş ortamını hazırlamak için fırsat olabilir. Erken bir uyum sürecine girerek pazar lideri olmak, yenilikçi, ileri görüşlü bir işletme haline gelmek mümkün olabilir. Kısa çalışma haftasının öne çıkan bazı etki alanlarını şu şekilde sıralamak mümkün:

Verimlilik. İşletme anlayışını çalışma süresinden iş sonuçlarını ölçümlemeye dönüştürmek değer katıyor. Dört günlük çalışma haftasının dünyanın her yerindeki işletmelerde ve farklı endüstrilerde artan verimlilik sağladığı bildirildi.

İyilik hali. Uygulama, fiziksel ve zihinsel sağlığı iyileştirirken tükenmişlik, stres, hastalık izni ve devamsızlık düzeylerini azaltarak çalışanların iş-özel yaşam dengesine ve günlük yaşamlarına önemli faydalar sağlayabilir. Dört günlük çalışma haftasının daha yüksek iş tatmini, marka sadakati ve daha mutlu çalışanlarla sonuçlandığı gösterildi.

Bağlılık. Ofiste veya masada harcanan zamandan ziyade kurumsal önceliklere ve kilit hedeflere ulaşmaya odaklanan daha enerjik, yetkilendirilmiş ve motive bir işgücü oluşturulabilir.

Sürdürülebilirlik. İşe gidip gelme ve enerji kullanımını düşürerek karbon ayak izini azaltmak ve çalışanlar için daha sürdürülebilir yaşam tarzı değişiklikleri sağlamak mümkün olabilecek.

Cinsiyet eşitliği. Dört gün çalışma uygulaması, kadınların üst düzey pozisyonlara gelmesinin önündeki engelleri azaltmak açısından bir imkan sağlayacak. Ayrıca çocuk bakım maliyetlerini azaltacak.

Madalyonun İki Yüzü

Zengin ülkeler arasında kısalan çalışma saatleriyle artan verimlilik arasında güçlü bir ilişki bulunuyor. Bu ilişkiye genel teknolojik ve endüstriyel gelişme, yatırım, eşitlik, mevcut yarı zamanlı çalışma gibi çeşitli faktörlerin aracılık ettiği düşünülüyor. Saat ücretinin daha yüksek olduğu ülkelerde genellikle daha az çalışma saatleri var. Ayrıca, verimlilik artışı genellikle daha kısa çalışma saatleriyle ilişkili olmakla kalmıyor, aynı zamanda verimlilik arttıkça çalışma saatlerinde de azalma görülüyor. Microsoft Japonya’nın 2019’daki denemesi verimlilikte yüzde 39’luk bir artış sağladı. Elde ettiği başarılı sonuçlarla projenin yayılımına katkı sağlayan Yeni Zelandalı finans şirketlerinden Perpetual Guardian’da bağlılık düzeylerinin yüzde 30 ila 40 arasında arttığı, iş-özel yaşam dengesi ölçümlerinin yüzde 44 geliştiği bildirildi. Projenin uygulandığı işletmelerin yüzde 63’ü dört günlük çalışma haftası ile genç yetenekleri çekme ve elde tutmanın daha kolay olduğunu bildirdi. Ayrıca haftada dört gün çalışanların yüzde 78’inin daha mutlu ve daha az stresli olduğu bulundu. 

Görüldüğü gibi araştırmalar bilimsel ölçütler açısından yadsınamayacak şekilde hem verimliliğin hem de refahın arttığını ortaya koyuyor. Çalışanlar stres seviyeleri azaldığı için iş-özel yaşam dengesini kurmakta daha başarılı oluyor. Bunun yanı sıra tükenmişlik ve stres kaynaklı sağlık sorunlarında iyileşme görülüyor. Ayrıca çalışma saatlerinin azaltılmasının ekonomideki tüm sektörlerde verimliliği koruduğu veya artırdığı gösteriliyor. 

Ancak bu madalyonun aydınlık yüzü. Gözlem altında olanın gözlendiğini bilmesi doğal davranışı etkiler. Büyük anlayış değişikliğine neden olacak bir projenin parçası olmak insanların davranışlarını değiştirir.

Bundan yaklaşık 100 yıl önce Western Electric şirketinde yapılan, aydınlatmanın çalışan performansı üzerindeki etkisi araştırması bu konuda fikir verebilir. Bu araştırmada çalışma ortamının aydınlatılmasında yapılan değişiklik, aydınlatmanın artırılması veya azaltılmasından bağımsız olarak çalışanların performansını olumlu yönde etkilemişti. Hawthorne etkisi olarak bilinen bu durumun çalışma süresi üzerinde yapılacak değişiklik konusunda da geçerli olması kuvvetle mümkün.

Kurumlar İçin Öne Çıkan Bazı Metrikler

Zaman, para ve mutluluk konularında akademik çalışmalar yürüten Ashley Whillans ve kısa çalışma haftası odağındaki araştırmaların finansmanını yöneten Charlotte Lockhart, kurumların çalışma saatlerini azaltarak bu yeni uygulamayı kendi süreçlerine uyarlayabilmeleri için önerilerini Harvard Business Review’da paylaşmıştı. Değerlendirmelerine göre kararları asıl katma değeri belirleyen verimlilik gibi daha nitel metrikler yerine çalışma saati gibi kolay ölçülebilir değişkenlere bağlama eğiliminden vazgeçilmesi gerekiyor. Çalışan mutluluğu gibi artması beklenen ve müşteri memnuniyeti gibi değişmesi istenmeyen metrikleri birlikte değerlendirmek önem kazanıyor. Çalışanların molalarından vazgeçmelerini, daha uzun süre mesai yapmalarını veya işlerini aceleye getirmelerini önlemek için, bireysel iş yüklerini azaltmaya ya da işin kendisini daha verimli hale getirmenin yollarını bulmaya ihtiyaç var. Bu süreçte çalışanlar salt aciliyet etkisi (mere urgency effect) yaşayabiliyor: Uzun vadeli maliyeti pahasına acil ancak daha az önemli görevlere aşırı derecede odaklanabiliyorlar. Örneğin satış ekipleri, daha büyük ve stratejik açıdan önemli hesaplar yerine daha kısa sürede daha fazla anlaşma yapabilecekleri daha küçük hesaplara öncelik verebiliyor. Uzmanlar, uzun vadeli stratejik planlar için önceliklerin hizalanmasını öneriyor.  

Seksenin üzerinde çalışana sahip sosyal medya şirketi Buffer, Whillans ve Lockhart’ın işaret ettiği bazı zorlukları deneyimleyen kurumlardan oldu. 2015’ten bu yana uzaktan çalışma ve maaşların şeffaf bilinirliği gibi alışılmadık normları benimseyen şirket Mayıs 2020’de bir aylık uygulama olarak başladıkları dört günlük kısa çalışma programını 2021’in sonunda kalıcı hale getirdi. Ancak bu süreçte bazı sorunları aşmaları gerekti. Konuya nasıl yaklaştıkları bu konuda yol almak isteyen kurumlara fikir verebilir:

Zaman yönetimi. Aynı iş yükünü daha kısa zamana sığdırmaya çalışmak sürdürülebilir değildi. Bunun için ekip toplantılarının sayısını azaltarak haftalık pazarlama kontrollerini aylığa değiştirdiler. Threads gibi asenkron iletişim araçlarına geçtiler ve proje tamamlanma tarihlerine ilişkin beklentileri haftada dört gün çalışılacağı gerçeğine göre düzenlediler. 

Çalışanların işlerini yetiştirmek için beşinci günde gizlice çalışıp çalışmadıklarını da anlamaya çalıştılar. Yaptıkları ankette çoğunluk (yüzde 73) gerçekten kısaltılmış bir programda çalıştıklarını söyledi. Kalan yüzde 27’lik grup hızlı bitebilecek işlere veya e-postalara yetişmek için beşinci günde birkaç saat olmak üzere ortalama 4,5 gün çalıştıklarını paylaştı.

Boşta kalacak günün seçimi. Önce her ekibi kendi seçimlerini yapmaları için özgür bıraktılar. Örneğin bir ekip iki günden fazla çalıştığı duygusunu yaşatmadığı için çarşambayı tercih etti. Ancak ekipler arası yürütülen işlerde karışıklık yaşadılar. Bu nedenle standart serbest gün belirleme yolunu seçtiler ve cuma gününde karar kıldılar.

Müşterilerin takibi. Müşteri hizmetleri birimi dışında tüm birimler cumayı serbest gün olarak kullanıyor. Müşterilerine yedi gün hizmet vermek için hafta sonlarını kapsayacak şekilde kademeli bir rotasyon sistemiyle çalışıyorlar. Şirket pandemide yeni müşteri temsilcileri işe alarak ekibi genişletti, kısa çalışma haftasından faydalanılmasını sağladı.

Çalışan bağlılığı. Toplantıları azalttıklarında çalışanların birlikte geçirdiği resmi ve resmi olmayan sosyal zamanı da azalttıklarını fark ettiler. Bu konuya daha bilinçli yaklaşarak sanal sosyal etkinlikler planlıyorlar. Böylece bağlılığı ayrı bir konu olarak ele alıp çalışanların birbiriyle iş toplantılarının ötesinde bağ kurabilmesini amaçlıyorlar.

Buffer’da çalışanların yüzde 91’i artık daha mutlu olduklarını söylüyor. Başarılarında, yöneticilerin “Bu uygulamaya devam etmeli miyiz?” yerine, “Bu uygulamayı nasıl sürdürebiliriz?” sorusunu sormaları ve her şeyden önce bu sürece zihinsel olarak hazırlıklı olmalarının fark yarattığı düşünülüyor.

Ezcümle

Tüm bu bulgular ışığında temel sorunun çalışma süresiyle ilgili değil çalışan performansının ölçülmesiyle ilgili olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle çalışma programını çalışılan saatlere dayalı ölçümden sonuçlara dayalı ölçüme doğru kaydırmak gerekiyor. Pandemi nedeniyle uzaktan çalışmaya geçen işyerlerinde görüldüğü gibi bu oldukça zor. Ancak birçok kurum bu konuda önemli ölçüde gelişme sağladı. Diğer yandan, bu konuda geri adım atılması büyük sorunlara neden olacağından böyle bir uygulamaya başlarken çok dikkatli olmak gerektiği de unutulmamalı. Ülkemiz açısından bu uygulamanın yaygınlaşmasını düşünmek ise birçok nedenle şimdilik gerçekçi bir hedef olmaktan uzak. 

https://hbrturkiye.com/dergi/dort-gun-calisma-mi-yoksa-kisa-calisma-mi


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: