Posted by: bluesyemre | September 19, 2022

Çalışanlarınıza Büyük Resmi Nasıl Gösterebilirsiniz?

Yapboz çözmeyi sever misiniz?

Çocukluğumda en sevdiğim oyuncaklarımdan biriydi. Üstünde yüzlerce detay olan ve renkleri birbirine yakın parçaları bulup birleştirmek zor olduğu kadar keyif verici bir faaliyetti benim için. Yapbozun her parçasını şirket çalışanlarına benzetiyorum. Ancak her bir parça tek tek bir araya geldiğinde kocaman bir resim ortaya çıkıyor. On yıldan fazla bir süredir verdiğim eğitimlerde fark ettiğim en önemli şeylerden biri de aynı bu puzzle parçalarında olduğu gibi her bir çalışan, her bir birim aslında büyük bir resmin parçası olduğu halde çoğu kişi büyük resmi göremiyor. Sözgelimi; insan kaynakları departmanında çalışan işe alım yapan birini düşününün. Günde onlarca mülakat yapıyor ve yazılım, iş zekası, veri analitiği uzmanı bulmak için canla başla çalışıyor. Ancak ona neden bu insanlara şirketin ihtiyacı var diye sorsak sizce kaçı net bir cevap verebilir?

Kurum içinde gerçekleşen ve kurumun stratejisinde büyük değer ifade eden bir projeden diğer departmanların haberi oluyor mu? Ya da sürdürülebilirlik, çeviklik veya verimlilik gibi şirketin mottosu olan kavramların çalışanlar gerçekten farkında mı? Yaptıkları işle buna katkı sağlayabileceklerinin bilincinde mi?

Daha büyük resmi düşünmek, küçük ayrıntılara odaklanmak yerine, eylemlerinizin bir projenin veya şirketin genel başarısını nasıl etkileyebileceğini düşünmek ve buna göre davranmak anlamına geliyor. Bazen toplantı bittikten sonra odadan çıkarken gereksiz fişleri prizden çekmek, gerekmedikçe kağıt baskı almamak, şirketin kaynaklarını etkili bir şekilde kullanmak kurumun sürdürülebilirlik vizyonunu içselleştirdiğiniz anlamına gelebilir.

Detayı ve büyük resmi görmeyi ağacı ve ormanı görmek şeklinde tanımlarsak ağacı görmek; tipik olarak bir projenin belirli bir yönüne odaklanmayı vurgularken, büyük resim düşüncesi yani ormanı görmek ise; eylemlerinizin şirketin hedeflerine giden yolu nasıl hızlandırdığının farkında olmaktır.. Örneğin, bir otomotiv şirketindeki büyük resmi düşünen biri, bitmiş bir aracın çarpışma testi sonuçlarının şirket güvenlik standartlarını karşılamasını sağlamayı düşünebilir. Buna karşılık, detay odaklı bir düşünür, çarpışma testleri yapmaya ve sonuçları toplamaya odaklanabilir.

Büyük resmi gören çalışanlar sadece hedef değil aynı zamanda şirketin vizyon, misyon ve değerlerinin de bilincindedirler ve davranışlarını buna göre düzenlerler.

Lider ve orta düzey yöneticilere büyük iş düşüyor. Ben heykel yaratmıyorum, heykeller o taşların içinde zaten var, ben sadece fazlalıkları alıyorum” demiş Michelangelo. Rivayete göre; Michelangelo’nun evine her gün ev işlerini yapmak için gelen hizmetlinin kız çocuğu bir süre heykeltıraşı izledikten sonra, “O atın, taşın içinde olduğunu nerden biliyorsun?” demiş. Michelangelo’nun Musa heykelini tamamladıktan sonra heykele “konuş” dediği ve bir iki adım geriye giderek elindeki çekici fırlatıp “kalk gidelim” dediği söylenir.

Liderleri farklı kılan da tam olarak bu aslında. Michelangelo taşa baktığında Musa Heykelini görüyordu. Böylesine bir vizyonu ve bakış açısını çalışanlara aşılamak ve bu ruhu aktarabilmekte yöneticilere büyük iş düşüyor.

ABD’de Susan Kare adlı tasarımcı, 1980’lerde Apple Kampüsü’nde Steve Jobs’ın ofisinde görüntülenen bir korsan bayrağı hazırladı. Bu bayrak daha sonra 40. Yılını kutlayan Apple Binasının girişine asıldı. Korsan bayrağı aslında çalışanların büyük resmi görmesi için yaratıcı bir simgeydi. Apple teknoloji piyasasındaki tüm kalıpları yıkarak tasarımı ve yaratıcılığıyla pazara meydan okurken bu bayrakla ben bir korsanım ve korsanlarla çalışırım diyordu.

Her çalışanın büyük resme katkısını somutlaştırın ve ölçün. Eker Süt Ürünleri üst düzey yöneticilerinden Nevra Eker, şirketin stratejik hedefi hakkında plasiyerleriyle konuşurken “Bugün perakende hedefin için ne yaptın? “ diyerek aslında her birimin büyük resmin bir parçası olduğu konusunda da bir farkındalık yaratıyor. Eker çalışanların büyük resmi görmesi hakkında şöyle söylüyor:

“Her birimin ana hedefe katkı sağladığına ve sağlayacağına inanıyoruz. Biz her yıl ana hedefi duyururken birimlerin bu hedefe nasıl katkıda bulunacağını da anlatıyoruz. Çünkü insanlar bu hedefin kendi işine yansımasını bilmediği zaman stratejileri çok anlamlandıramıyorlar. Mesela perakendede büyümek bizim için önemliyse plasiyere bu mesajı verirken “Sahada perakende siparişi alırken bir ürün daha satabilirim diye düşündün mü?” veya bu noktada hangi ürünü daha fazla satabilirsin diye kafa yormalarını isteriz. Bunun gibi stratejik hedefleri yaptığınız işin detayına kırdığınız zaman insanlar işi daha somutlaştırabiliyor ve daha fazla katkı sağlayabiliyorlar. Bunu anlatmak ve hedef kartlarına da yansıtmak gerekiyor. Çünkü herkesin katkısı farklı ve bu katkıyı ölçmek önemli. Böylece çalışan da kendi kendisini takip edebiliyor.

Büyük resmi görme ve sahadan gelen bilgileri çift yönlü olarak aktarabilmekte kuşkusuz orta düzey yöneticilere de büyük görevler düşüyor. Şirketin ana hedeflerini toplantıların gündemi haline getirmek ve sahadan gelen bilgilerle somutlaştırmak ve üst yönetime rakamlarla ifade etmenin de önemine değinen Nevra Eker, sahadaki sorunların genellenmeden aktarılmasının kritik olduğunu düşünüyor. Oysa 100 müşteriye gittim ve 20’si böyle, 30’u böyle 50’si şöyle düşünüyor şeklinde gelen somut bilgiler üst yönetimin de somut bilgilere dayanarak kararlar almasını sağlayacaktır.”

Lets Go Leaders Danışmanlık firmasının CEO’su Courageous Cultures kitabının yazarı Karin Hurt  bir makalesinde düzey yöneticilere şu tavsiyelerde bulunuyor:

“Çevrenizdeki dünyada neler olup bittiğine ve bunun sektörünüz, şirketiniz ve ekibiniz için ne anlama geldiğine çok dikkat edin. Rekabeti ve neyin peşinde olduklarını anlamaya çalışın. Tedarikçilerinizle gerçek stratejik ortaklıklar kurun ve onlar için neyin önemli olduğunu ve bu çılgın zamanın onları nasıl etkilediğini bilin.”

Sorularla ekibinizi düşündürün. Stratejik düşünmenin ve çalışanlara büyük resmi göstermenin bir başka kritik yolu da ekibe güçlü ve doğru sorular sorabilmekten geçer. Örneğin ekibiniz size yeni bir fikirle geldiğinde ona “Amacın nedir? Bu yeniliğin iş sonuçlarına katkısının ne olacağını düşünüyorsun?” diye sorun. Bir sorun olduğunda “Bu hatadan ne öğrendin ve bir dahaki sefere neyi farklı yapacaksın? Ya da istediği sonuca ulaşamadığında “Başka neyi deneyebilirsin? Neye ihtiyacın var?” diye sorun.

Satıştan sorumlu genel müdür yardımcılığı yaptığım dönemde bir Cuma günü iş çıkışına yakın bir saatte satış ekibinden çok yetenekli bir arkadaşım yanıma geldi ve ayrılmak istediğini söyledi. Bir havayolu şirketinin yayınladığı bir dergide bir üst seviyede ve maaşının üç katı bir teklif almıştı. Teklif kısa vadede çok cazip gibi görünse de halihazırda içinde bulunduğumuz medya devinin yanında çok küçük bir iş alanıydı. Zira havaalanı şirketinin asıl işi yayıncılık değildi. Bunun gibi birçok arkadaşımız medyada yeni kurulan mecralara kayda değer ücretlerle geçiş yapmış ancak birçok proje sürdürülebilir olmadığından işsiz kalmışlardı. Yönetici şapkamla bu denli değerli bir çalışanımızı kaybetmek istemediğim gibi bu genç arkadaşımızı da sektörde büyük resmi görmesi için uyarmak istiyordum. Ona gitme kal hiç demedim. Onun yerine her hafta gelen sektör raporlarını incelemesini ve onun görüşlerini pazartesi sabahı duymak istediğimi söyledim. Şaşırdı. Kal demediğim için biraz kırgın ama çokça da şaşkın bir vaziyette odamdan ayrıldı. Raporda internet, dergi, televizyon ve yazılı basının reklam gelirlerinin yıllar içindeki dağılım ve değişimleri vardı ve dergi pazarı ciddi anlamda kan kaybediyordu. Çalıştığımız medya kuruluşundaki dergilerin bir kısmı kapanmıştı ve bizde de rakamlar pek iç açıcı değildi. Gelecek internette gözüküyordu (yıl 2008), yazılı basın ve TV, reklam bütçelerinin yüzde 93 ‘ünü elde ediyordu.

Pazartesi sabah ilk işi yanıma gelmek oldu ve bana dergi pazarındaki küçülmeyi incelediğinde dergiye geçiş yapmanın çok da akılcı olmadığını ifade etti. Sektörde kendini 10 yıl sonra nerede görüyorsun diye sorduğumu hatırlıyorum. Bana güçlü bir medya kuruluşunda yönetici olmak istediğinden bahsetti. Ve ona şunu sordum. Bu iş değişikliği seni gelecek hedefine taşır mı? Elbette iş değiştirmedi.

Doğru sorular olaya farklı bir açıdan bakmamızı ve resmin tamamını görmemize katkı sağlarlar.

Sık sık ve yaratıcı bir şekilde iletişim kurun. Birçok kurum yıl sonundaki strateji toplantılarına çalışanlarını davet etse de yılda bir yapılan ve Hall Meeting konuşması şeklinde gerçekleşen lider mesajını bir kez duymaları yeterli değildir. Yıl boyu yapacağınız iletişimlerde gidişatın ne durumda olduğu, bu ayın gündeminde ne olduğu ve gündemler hakkında bilgiler vermek ve bunun için bültenlerden, intranete, plazma tv’lerden , eğitimlere kadar birçok iletişim aracını düzenli olarak kullanmak ve çalışanlardan geribildirimler alarak ilerlemek önemlidir.

The Big Picture People’da, organizasyonlarının büyük resmini anlamalarına yardımcı olmak için çalışanları dahil etmenin, işlerinde daha tutkulu hissetmelerini ve nihayetinde daha fazla katkıda bulunmalarını sağladığına inanıyorlar. Ve sundukları görsel araçlarla büyük resmi öğrenmeye yönelik öğrenme haritaları hazırlıyorlar. Öğrenme Haritası 5-10 kişilik küçük gruplar veya ekipler tarafından keşfedilen çok büyük, görsel açıdan zengin, “büyük bir resim”. Bu resim; teşvik edici ve zorlayıcı bir şekilde iletilecek bilgi ve kavramları gösteriyor ve çalışanların yeni kavram ve süreçleri görselleştirmelerine yardımcı oluyor.  Amacı, grup etkileşimini ve temel öğrenme noktaları üzerinde tartışmayı teşvik etmek ve böylece görüşler ve öğrenme için açık bir forum sağlamak. Oryantasyon programlarında gamification mantığıyla büyük resmi göstermek için oyun tasarlamak da teknolojinin etkin bir şekilde kullanılmasında bir hayli yaygın bir yöntem haline gelmeye başladı.

Mentorluk iç iletişimi güçlendiren bir başka faydalı yöntemlerden biri. Çalışanların farklı departmanların yöneticileriyle belli periyotlarla bir araya gelerek onların hikaye ve deneyimlerini dinlemesi, kafalarındaki sorulara yanıtlar bulması ve büyük resmi görmesinde bir hayli etkili.

Ayrıca bring a friend staff meeting yani başka bir departmandan bir arkadaşını kendi bölüm toplantına davet etmek Amerika’da oldukça popüler uygulamalardan biri olarak dikkat çekiyor. Kişilerin çalıştıkları departmanlar dışındaki birimlerde de yaşanılan sıkıntıları, işlerin yapılış biçimlerini ve ihtiyaçları anlamalarına yardımcı olarak işbirliği kültürünü artırdığı da bir gerçek.

Beyin fırtınaları yapmak, öneri sistemleri, üst yönetimin belli aralıklarla çalışanlara bir araya gelmesi gibi daha birçok aktiviteyle de çalışanlarınızın büyük resmi görmesini sağlayabilirsiniz.

Mesele yapay zeka ve robotların işimizi alma tehlikesini konuşmak değil, bizim bu işin bir parçası olabilmek için hangi yetkinliklerimizi geliştirmemiz gerektiği…

İklim değişikliği için hayıflanmak yerine sürdürülebilir bir dünya için birey olarak ne yapabileceğimize odaklanmak…

Yüksek enflasyondan yakınmak yerine tasarrufu yaşam biçimi haline getirecek şekilde yaşamak…

Büyük resmi görenler tam olarak böyle düşünüyor.

Siz ne dersiniz?

https://hbrturkiye.com/blog/calisanlariniza-buyuk-resmi-nasil-gosterebilirsiniz


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: