Posted by: bluesyemre | September 19, 2022

İyi Liderler Kriz Zamanlarında Dinlemeye Öncelik Verir

Liderlerin büyük veya küçük krizleri nasıl ele aldığı, krizin kurumları üzerindeki etkisine ve ayrıca kriz sonrasında, kişi bazında çalışanlar ve liderler üzerindeki etkisine tesir eder. Küresel ölçekte bir kriz olan pandemi, dünya genelindeki kurumlarda bir dizi küçük kriz meydana getirdi. Kimileri bu ani yıkım karşısında bocaladı. Kimileriyse daha yılmaz bir şekilde yollarına devam etti.

Pandeminin erken zamanlarında havayolu sektörü ağır bir darbe aldı. Birçok şirket o zamanların kalıntılarıyla baş etmeye devam ediyor. Bazıları bu konuda daha başarılı. Örneğin Delta Airlines, Covid-19 krizini ele alışıyla takdir topladı. CEO Ed Bastian’ın yönetiminde Delta, müşteri güvenliğini önceliklendiren öngörülü önlemler aldı. 2020’de ABD sağlık ve araştırma devi Mayo Clinic’le işbirliği yaparak virüsle ilgili temizlik ve havalandırma protokolleri ve uçuş sırasındaki sosyal mesafe konusunda tavsiye aldı. Bastian bir adım daha ileri giderek 2021’de Mayo’nun ünlü kardiyoloğu Henry Ting’i Delta’nın baş sağlık direktörü olarak işe aldı. Ting, Delta’nın yolcuların ve çalışanların refahlarını koruma çabalarına liderlik etti. Yönettiği inisiyatifler arasında, pandeminin geri çekilmesiyle maske kullanımı zorunluluğunu sona erdirmek ve ayrıca yorgunluk ve tükenmişlik yaşayan çalışanlara 24-saatlik zihinsel sağlık ve danışmanlık hizmeti sağlamak bulunuyor. Delta, akademisyenler ve medya tarafından Covid-19 fırtınasında doğru bir şekilde yol alan bir şirket olarak övgü aldı. Delta CEO’su, kriz zamanında güçlü liderliğe örnek olarak gösterildi.

Delta, pandemi dönemindeki çabalarıyla takdir gören tek şirket değil. NBA’den Adam Silver, oyunları 2020’de durdurduğuna manşetlere taşındı. Bu cesur karar NBA’ye 190 milyon dolarlık kayıp bir gelire mal oldu ve virüsün oyuncular ve taraftarlar arasında yayılmasını engelleyen bir dışlama bölgesi veya “balon” oluşturdu. Silver, kriz zamanında iyi liderliğin nasıl olacağını gösteren bir örnek olarak alkışlandı.

Adam Silver ve Ed Bastian’ın ortak özelliği nedir? Liderlikleriyle ilgili hangi özellikler kurumların sarsıntılar öncesinde darbelere hazırlanmasını, zararı kontrol altına almasını, iyileşmeye yönlendirmesini ve yılmazlık oluşturmasını sağlıyor? Kriz geldiğinde Silver ve Bastian sadece basit ama güçlü bir şey yaptılar: Diğer birçok insanın tavsiyesini dinleyerek hareket ettiler.

İnsanların rasyonel kararlar alma hakkındaki donanımları mükemmel değildir. Pandemi gibi beklenmeyen ve yıkıcı bir olay meydana geldiğinde rasyonel kararlar almak daha da zordur. Her birimiz belirli düşünme yollarına yatkınızdır. Kısayollar ve önyargılar davranışımızda programlıdır. Bu da birey olarak bir krizi tüm yönleriyle ele almamızı, değişkenliğini anlamamızı, tüm olasılıkları (fırsatları ve riskleri) ortaya koymamızı ve en iyi eylem planına karar vermemizi zorlaştırır. “Bu asla benim başıma gelmez. Gelse de o kadar kötü olmaz” gibi bir düşünceyle tehditleri önemsemeyiz veya göz ardı ederiz. Kriz geldiğindeyse, kriz farklılaşsa veya yön değiştirse dahi belirli bir plana veya çözüme takılı kalabiliriz. Batık maliyetlerden dolayı mantıklı olmasa bile belirli bir yolu takip etmeye devam edebiliriz. “Buraya kadar geldik; artık rotayı değiştirmek için çok geç” diye düşünürüz.

Ayrıca yankı odaları vardır. Bilinçli olarak veya olmayarak çoğumuz halihazırda düşünüp inandığımız şeyleri onaylayan insanlara (ve bilgilere) çekiliriz. Kendi dünya görüşümüzle uyumlu olan ve hatta görüşümüzü şekillendiren insanlara ve fikirlere yakınlık duyarız. Pandemi dönemi ABD’de ve diğer bölgelerde endişe verici fay hatları ortaya çıkardı. Belirginleşen politik ayrılıklar, toplumsal huzursuzluk ve genel bölünmüşlük, büyük ölçekte bir onay önyargısına işaret ediyor. İnançların sosyoekonomik ve ırksal çizgilere yerleşmesi bir kutuplaşma krizi yarattı.

Yankı odalarından kaçınmak ve önyargıları düzeltmek kolay değildir. Ancak bu bir kriz zamanında esastır, çünkü bir krizi tüm boyutlarıyla öngörüp anlamak zordur. Bir kriz, yerleşik kural kitabınıza veya mevcut yapılarınıza göre hareket etmez. Kontrol edilmediğinde krizler tahmin veya hayal edemeyeceğiniz şekilde büyüyebilir, genişleyebilir ve sarsıcı olabilir. Bu sebeple, bir kriz anında sizin ve kurumunuzun etrafındaki şartlar hızla değişirken liderliğinizin önyargılardan arınmış, güçlü ve dinamik olması gerekir.

Kriz zamanında perspektif almak

İyi bir lider her şeyi kendi başına yapamayacağını bilir. Bir vizyon oluşturmak için girdi sağlamak, strateji oluşturmak ve bu stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için bir ekip gerekir. İyi bir kriz lideri yolun ne zaman zorlaştığını ve ne zaman bir ekibe ihtiyacı olduğunu bilir. Aynı zamanda, durumunuzla ilgili olabildiğince farklı perspektifler sağlanması için de bir ekibe ihtiyaç vardır. Kriz yönetiminde perspektif almak önemli bir beceridir. Bir durumu inceleyen ne kadar farklı göz olursa, kendi düşüncenize veya belirli bir çözüme veya plana saplanıp kalma şansınız azalır. Kriz gelişirken ne kadar fazla insandan tavsiye alırsanız, zorunluluklara göre o kadar kolay rota değiştirip uyum sağlayabilirsiniz.

Ocak 2022’de HBR’a röportaj veren Ed Bastian’ın şu sözlerini düşünün: “Sürekli olarak çok sayıda insandan bilgi alıyoruz… Her gün muhtemelen binlerce eposta alıyorum. Bazıları yanlış giden bir şey, bazıları harika giden bir şey, bazılarıysa çalışanların sundukları fikirler ve fırsatlar hakkında. Ben iyi fikirleri olan herhangi biri için erişilebilir olduğumdan emin olmak isterim.”

Perspektif almak aynı zamanda öğrenmekle ilişkilidir.

Walgreen-Boots Alliance CEO’su Roz Brewer, HBR’a verdiği röportajda diğer insanlardan bir şeyler öğrenmenin öneminden bahsediyor, özellikle de bir kriz ortasında yeni bir role veya kuruma geçerken: “Ne zaman yeni bir role geçsem gerçek bir işletme öğrencisi olurum… İnsanlarla tanışırım… Kendimi başta bir liderlik konumuna değil, gerçekten bir öğrenme konumuna yerleştiririm. Önümdeki fırsatlar hakkında daha fazla şey öğrenmeyi seçerim. Bu fırsatlar hakkında açık fikirli bir savunucu olurum.”

Brewer’a göre öğrenmek bilinçli bir şekilde dinlemekle ilgilidir. Bunun hakkında şunları söylüyor: “Bir perakende birimine asla elimde cep telefonuyla girmem. Bunu asla yapmam. Telefonumu ya arabamda ya da cebimde bırakırım. Çünkü tam anlamıyla orada olmalı ve dinlemeliyim. Bence liderliğin bir sonraki seviyesi bu. Liderler olarak oluşturduğumuz ortamlarda dinlemeliyiz ve insanların dahil edildiğini hissettirecek şekilde davranmalıyız.”

Elbette, 2020’yi başarılı bir şekilde geçirmeyen birçok şirket oldu. Farklı sektörlerden çok sayıda firma ayakta kalmaya çalıştı veya kötü kararlar sonucunda kendilerini itibarla ilgili krizlerle karşı karşıya buldu. Örneğin, et paketleyicisi Tyson Foods, ilk Covid dalgasında çalışanlarını etkili bir şekilde koruyamayarak manşetlere taşındı. CrossFit’in CEO’su, George Floyd cinayetinin ardından attığı ırkçı tweet’ler nedeniyle yerinden oldu ve şirket zararına satıldı.

Kriz zamanlarında etkili bir liderlik, sonuçları ve kriz sonrası manzarayı belirler. Dolayısıyla, bir lider olarak rasyonel karar vermeye zarar veren ve büyük resmi görmenizi engelleyip anlayışınızı kısıtlayan bilişsel tuzaklardan korunmak için elinizden geleni yapmalısınız.

Peki, bir sonraki kriz gelmeden önce şu anda nasıl diğer kişilerin bakış açılarını kullanabilirsiniz. Kendinize şu üç soruyu sorun:

1. Ekibiniz ve kurumunuz içinde ve hatta dışında çeşitli seslere ve bilgi kaynaklarına erişiminiz var mı?

İşletmenizin tamamı hakkında düşünün ve kendinize yönetim kurulunda ve sahada neler olduğunu görüp göremediğinizi sorun. Nerelerde kör noktalar olabileceğini veya krizin devam etmesine yol açan bilgi akışı açıkları olup olmadığını belirleyin. Ekibinizle senaryo planlaması yapmak yardımcı olabilir. A, B veya C krizleri sırasında kimin bilgisine veya uzmanlığına ihtiyacınız olacak? Şu anda bu bilgi ve uzmanlığa erişebiliyor musunuz?

2. Karar alma mekanizmanıza ekip üyelerinin fikirlerini ve geribildirimlerini düzenli olarak dahil ediyor musunuz?

Bu konuda dürüst olun. Diğer insanların girdilerine ne kadar açıksınız? Her zaman aynı kişiden mi tavsiye istiyorsunuz yoksa farklı kanallardan girdi almaya açık mısınız? Araştırmamıza göre etkili kriz liderleri kurum içinde veya dışında ortaya çıkan krizlerde diğer insanların uzmanlıklarına başvurmayı biliyorlar. Ed Bastian ve Adam Silver’ın kendi kurumlarının alanlarının dışındaki tıbbi uzmanlıktan nasıl yardım aldığını düşünün. Kendinize şunu sorun: Aynısını yapar mıydınız?

3. Farklı paydaşların bakış açılarını hesaba katan ne gibi sistemleriniz ve süreçleriniz var?

Kurumunuzda iletişimin nasıl yapılandığını inceleyin ve ele almanız gereken boşluklar olup olmadığını belirleyin. Bilgi akışı çok yönlü mü? Ekibiniz dışındaki görüşleri dinlediğinizden nasıl emin olabilirsiniz? Zoom ve Teams çağında iş yeri toplantıların yoğun olduğu bir yer haline geldi. Farklı bakış açılarından gelen iyi fikirleri toplamak için başka ne gibi mekanizmalar kullanıyorsunuz?

***

Krizler kaçınılmazdır. Covid-19’u büyük ölçüde atlatmış olsak da başka krizler kapımızda. Gelecek bir krizde nasıl yol alacağınız, zararı kontrol altına alarak veya fırsatların farkına vararak eskisinden daha yılmaz bir kurum yaratıp yaratmayacağınız liderliğinize bağlıdır. Krizlerin belirtisi olan tüm kayıpları ve kazançları belirlemek için sağduyulu bir şekilde ihtiyacınız olan tüm bilgileri kullanmazsanız, hem kişisel hem de kurumsal anlamda ışığa en çok ihtiyaç duyduğunuz bir zamanda karanlıkta kalırsınız.

https://hbrturkiye.com/blog/iyi-liderler-kriz-zamanlarinda-dinlemeye-oncelik-verir


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: