bluesyemre

Sadece 20 yıl önce, bir şarkı Billboard Top 100 listelerinde 20 hafta boyunca kalırdı. Şu anda bu süre iki haftaya yakın. Benzer şekilde, eskiden belirli bir beceri kümesi bir kişinin tüm kariyeri boyunca yeterli olurken şimdi her üç ila beş senede bir tamamen yenilenmesi gerekiyor. Kurumsal yaşam süresi de hızla değişiyor. Standard and Poor’s 500’e göre 2020’de bir şirketin ortalama yaşam süresi 21 yıl iken 1965’te bu süre 32 yıldı. Kurumsal yaşam süresinin 2020’li yıllarda daha da azalması bekleniyor.

Bir şeylerin güncelliğini yitirme süresi hiç bu kadar kısa olmamıştı. Teknolojik ilerlemeler, kültürel değişimler, pandemiler ve küresel çatışmalar elbette dünyayı rekor bir hızda yeniden şekillendiriyor. Sonuç olarak değişim sadece daha hızlı gerçekleşmekle kalmıyor, daha derin bir değişim yaşanıyor.

Bu belirsiz ve kaotik dışsal kuvvetlerle yüzleşirken insanlar kim olduklarını ve neyin önemli olduğunu tekrar değerlendiriyor. Temmuz 2022’de yayımlanan ve küresel çapta 25 bin tüketiciyle yapılan Accenture anketinde katılımcıların yüzde 60’ı küresel olaylar karşısında önceliklerini değiştirdiğini bildirdi. Yaklaşık olarak aynı oranda kişi 2022’de yaşam amaçlarını ve değerlerini tamamen yeniden değerlendirdiklerini söyledi. Bu oran 2021’de yüzde 50’ydi.

Tüketiciler bu değişimler ve günlük yaşamın gerekliliklerini dengelerken çelişkili kararlar veriyorlar. Sürdürülebilirlik gibi değerlere göre alışveriş yapmak istiyorlar ama aynı zamanda paralarının karşılığında iyi bir değer almak istiyorlar. Kendi çıkarlarına göre davranmak istiyorlar ama diğer insanlar için değişim de yaratmak istiyorlar. Mükemmel çözümlerin yokluğunda, o anda yapabilecekleri en iyi seçimi yapıyorlar.

Paradoksal kararlar yeni olmasa da insanların bu kararları kabul etme şekli yeni. Aslına bakılırsa, tüketicilerin yaklaşık yüzde 70’i bize tutarsız davranmanın gayet insani ve tamamen makul olduğunu söyledi.

Ancak, tüketiciler aynı zamanda kurumların uyum sağlaması gerektiğini söylüyor. Müşterilerin yaklaşık üçte ikisi şirketlerin değişen ihtiyaçlarına yeterince hızlı yanıt vermediğini düşünüyor.

Bu ihtiyaçları karşılamak ve şirketlerin küresel yeni ve büyük gelişme dalgasının yolunu açmak yeni bir yaklaşım gerektiriyor.

Müşteri Merkezlilikten Yaşam Merkezliliğe

Zaman içinde şirketler performansa odaklanan ürün merkezli bir yaklaşımdan, deneyimi önceliklendiren müşteri merkezli bir stratejiye geçti. Ancak, şimdi dinamikler daha karmaşık. Şirketler müşterilerinin her zaman değişen ve öngörülemez dış kuvvetler tarafından derinden etkilenen karmaşık insanlar olduğunu kabul etmeliler.

Şimdi yaşam merkezlilik zamanı.

Yaşam merkezli işletmeler teknoloji, sağlık ve kültür gibi müşterilerin yaşamlarını derinden etkileyen kuvvetlere dikkat ederler. Bu yaşam güçleri ve müşterilerinin günlük kararları arasında köprü kurarak güncellik kazanırlar. Hayat değişmeye devam ederken ürünlerini, pazarlamayı, satışı ve hizmet deneyimlerini sürekli geliştirerek güncelliklerini sürdürürler.

Best Buy örneğini ele alalım. Elektronik devi, müşterilerin günlük etkinliklerinin bir parçası olan teknolojinin aynı zamanda bir stres, maliyet ve kafa karışıklığı kaynağı olabileceğini fark etti. Çünkü insanlar uyumlu olmayan ekosistemler arasında birden fazla ürünü yönetmeye çalışıyor. Böylece Best Buy, Totaltech’i oluşturdu. Teknoloji ürünlerini satın almayı, kurmayı, anlamayı ve keyifle kullanmayı kolaylaştıran bu yeni üyelik seçeneği, bir şey ters gittiğinde ürünlerin tamir edilmesini de sağlıyor. Bu yaşam merkezli değişimi yaparak şirket, teknoloji ürünü alınan bir yer olmaktan çıktı ve üyeleri için “tam bir yaşam teknoloji ortağı”na dönüştü. Sadece ürün ve deneyimlerle ilgili değil, müşterilerinin tüm yaşamlarıyla ilgili büyüyen bir ihtiyacı görebildiler ve değişen koşullara uyum sağlayabilen yeni bir şey sunabildiler. Böylece insanların teknoloji deneyimlerini kolaylaştırdılar.

Müşterilerin tüm yaşamını görmek, teknolojiyle ilgili değişen kültürel ve sosyal normlara yanıt verme yolları bulmak anlamına gelir. Japonya’daki Fukuoka Bankası, geleneksel şubelerinin kullanımının 10 yılda yüzde 40 azaldığını gördü. Fiziki mekana gitmekten kaçınan ve parayı farklı bir şekilde algılayan dijital yerlilere hizmet etmek için daha iyi bir yola ihtiyaçları vardı. Sonuçta bulut temelli bir banka sistemi olan, finansal ve finansal olmayan hizmetleri birleştiren ve sorunsuz bir mobil uygulama ile çalışan Minna Bank ortaya çıktı. Sunulan hizmet eğlenceli ve basit olduğu gibi odağı paranın kendisinden paranın insanların yaşamlarında sağladığı şeylere çeviriyor.

Benzer şekilde, Microsoft dijital olarak geliştirilmesi gereken kurum sayısı ve bu işi yapabilecek yetkinlikteki geliştiricilerin sayısı arasında bir açık gördü. Şirket, müşterilerine ve topluluğa geniş ölçekte ulaşmak için Power Pages’i piyasaya sürdü. Bu araç, kod yazmayı bilmeye gerek kalmadan karmaşık iş senaryoları için hızlı bir şekilde üst düzey, veri merkezli web siteleri oluşturma konusunda kullanıcılara yetki veriyor. Microsoft sadece yeni bir ürün sunmaktansa yaşamın koşullarına yanıt veren bir şey yarattı. Power Pages’ın esnek olması kurumların değişen ihtiyaçlarına uyum göstermeye devam edebilmesini sağladı. Şirketler modern, güvenli ve tutarlı bir platforma sahip oldu. Bu platform, yetkinliğinin düzeyi ne olursa olsun kurumların büyük değişikliklere uyum sağlamalarını, dijital inovasyonu hızlandırmalarını ve müşterilerin ihtiyaçları olan sorunsuz dijital deneyimi edinmelerine yardımcı oldu.

Şirketinizi Yaşam Merkezli Kılmak

Yaşam merkezli olmak için şirketlerin stratejik vizyonlarını genişletmeleri gerekir. Sürecin bir parçası dijital dönüşüm olsa da bu kendi başına yeterli değildir. Bunu defalarca gördük. Dijital dönüşüm şirketlerin bugüne ayak uydurmasına yardımcı olabilir ama öne geçmelerine veya gelecekte güncelliklerini korumalarına yardımcı olmaz. Yaşam merkezlilik yolculuğu üç aşamalı bir yaklaşımdır: Gör, çözüm üret ve basitleştir.

Müşterilerin yaşamlarını tüm boyutlarıyla görün.

Şirketler müşterileri sadece “alıcı” olarak görmektense onların birçok farklı rol oynayan ve sürekli değişen çok boyutlu kişiler olduğunu fark etmeliler. Bu rollerin her biri değer yaratımı için yeni fırsatlar sağlar.

Şirketler ayrıca müşterilerinin hayatlarını derinden etkileyen kuvvetleri anlamalıdır. Sadece müşteri analitiği artık yeterli değildir. Teknoloji, kültür, politika, sağlık, çevre ve ekonomideki değişiklikleri daha incelikli bir şekilde takip etmek sürecin bir parçası olmalıdır.

Değişen senaryolar için çözüm üretin.

Yaşam merkezli şirketler sürekli değişen ve kaynakların sınırlı olduğu bir ortamda yeni çözümler üretmeye ve bir yandan sadece müşterilere değil tüm paydaşlara fayda sağlamaya hazırdırlar. İnsanlar dış baskılara bağlı olarak kendilerine tutarsız davranma hakkı tanıdıklarından dolayı katı ve tek boyutlu ürünler sürdürülebilir değildir. Karşılanmayan ihtiyaçlara karşılık vererek ve uyum sağlama yeteneği göstererek şirketler değişen koşullarda bile güncel kalabilirler.

Güncellik için basitleştirin.

Şirketler sadece sundukları ürünlerde değil işleyişlerinde de basitlik aramalıdır. Kurumlar, platformlar ve ekosistemler arasında entegre bir teknoloji sistemi ile müşteriye yönelik tüm işlevlerde (ürün inovasyonu, pazarlama, satış, hizmet ve ticaret gibi) birlikte çalışabilirliğe öncelik vermelidir.

Şirket dışındaysa müşteriler karar verme süreçlerini kolaylaştıran şeyler için isteklidir. Şirketler insanların ihtiyaçları ve bunları etkileyen dışsal hayat kuvvetleri arasında bağlantılar kurmak için veri, yapay zeka ve insan uzmanlığından faydalanabilir. Bu ikisi arasında bir köprü kurmak, müşterilerin istediklerini almalarına ve şirketlerin güncel kalmalarına yardımcı olur.

Yaşamı Ön Plana ve Merkeze Almak

Gerçekten yaşam merkezli olan şirketler ve sağladığı ödüller yeni yeni ortaya çıkmaya başladı. Temmuz ve ağustos aylarında dünya çapında 850 yöneticiyle ve şirketleriyle anket yaptık. Yaşam merkezliliği benimseyen şirketlerin başarılı olmaya daha meyilli olduklarını bulduk. Sonbaharda yayımlanacak olan analizimize göre yaşam merkezli işletmelerin yıllık büyüme oranları ortalama yüzde 9 daha fazla olacak, bu büyüme oranlarında 900 temel noktalık bir artışa denk geliyor. Aslına bakılırsa, yaşam merkezli olmakta geride kalan şirketlerin gelirlerinin bir yıl içinde azalacağını bulduk. 10 milyar dolarlık bir şirketi örnek alırsak bu, beş yıl içinde 4 milyar dolarlık yeni yıllık gelir artışı ile aynı dönemde 1 milyar dolarlık küçülme arasındaki farka eşit. Analizimiz ayrıca yaşam merkezli şirketlerin daha yılmaz olduğunu ve pazara giriş hızı ve müşteri yaşam boyu değeri bakımından daha iyi performans gösterdiğini ortaya koydu.

Müşteriler hızla değişiyor, ancak günümüzün önde gelen şirketlerinden bazıları da öyle. Tehlikeler de var ödüller de. Sonuç olarak, şirketler güncel kalmak için sadece optimizasyona güvenemezler. Bunun yerine, çalkantılı zamanlarda başarılı olmak için gereken yaratıcılık, çeviklik ve uyum sağlama yeteneğini sağlayan yaşam merkezli bir yaklaşım benimsemeliler.

Accenture araştırmacıları Agneta Björnsjö ve Josh Bellin’e bu makaleye katkılarından dolayı teşekkür ederiz.

https://hbrturkiye.com/blog/musterilerin-dinamik-ihtiyaclarina-uyum-saglamak