bluesyemre

Baby Boomers kuşağı gücü X, Y ve Z kuşaklarında yeni ortaya çıkan liderlere aktarırken liderlik kavramı büyük değişimler geçiriyor. Bu kuşak değişimi liderlik tarzında da bir değişim getiriyor. Liderler artık yetkin yöneticiler olarak değil iyi koçluk yapan kişiler olarak görülüyor.

Son yıllarda birçok lider dışarıdan koçlar tutarken bir kısmı daha da ileriye giderek yöneticilik işlerinin temelinde koçluk olduğunu düşündüler. İyi bir koç olarak Bill Campbell örnek gösterilebilir. Kendisi Columbia Üniversitesi’nin Amerikan futbolu takımının koçu olarak işe başladı ve sonrasında “Silikon Vadisi’nin Koçu” olarak anılmaya başladı. Bill, Silikon Vadisini kuran birçok girişimcinin sırdaşı ve yönetici koçu oldu. Bunlar arasında Google’ın kurucu ortakları Larry Page ve Sergey Brin, Alphabet’in şimdiki CEO’su Sundar Pichai, Apple’dan Steve Jobs, Facebook’tan Sheryl Sandberg, Amazon’dan Jeff Bezos ve Twitter’dan Jack Dorsey bulunuyor. Campbell liderlikteki “komuta kontrol” anlayışını reddetti ve şunu söyledi: “Unvanınız sizi bir yönetici yapar; çalışanlarınız ise sizi bir lider yapar.”

İyi atletlerin iyi koçlar aradığı gibi en iyi kişiler de kendilerine koçluk yaparak tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olan ve kendilerinin daha iyi koçlar olmalarına yardımcı olan kişileri ararlar. Liderliği koçluk olarak kavramsallaştırmak ne anlama geliyor? Buna cevap vermek için günümüzdeki liderlerin insanlarla çalışırken uygulayabileceği beş tavsiye sunuyoruz. Koçluk yapan bir lider olarak ekip üyelerinizi önemsemelisiniz, onları en etkin hale getirmelisiniz, onları kurumunuzun amacı ve değerlerine göre konumlandırmalısınız, tam potansiyellerine ulaşmaları için onları zorlamalısınız ve hedeflerine ulaşmalarına yardım etmelisiniz.

Şimdi iyi koçluk yapan liderlerin bu beş özelliğini bir bir inceleyelim.

Önemseyin: Anlayış ve Güven Oluşturun

Günümüzde liderler çalışanlarını önemsemediği sürece insanlar kendilerini tamamen (zihnen, bedenen ve ruhen) ortaya koymuyorlar. Kendilerini tamamen işe vermek için liderleriyle aralarında kişisel bir bağlantı olmasını istiyorlar. Bu, liderlerin bir zamanlar tabu olan bir erişim, açıklık ve derinlik düzeyi sağlamasını gerektiriyor.

Kurumlarda ve derslerdeki deneyimlerimize göre Baby Boomer kuşağındaki liderler kendilerini çalışanlara açma konusunda isteksiz ve asıl olarak astlarıyla iletişim halinde olmayı tercih ediyorlar. Günümüzde çalışanların liderlerinde hem ilişki hem de samimiyet aradıkları düşünüldüğünde bu artık bir eksiklik. Çalışanlar samimiyetsiz davranan liderleri anında tespit edebilir ve bu liderlerle çalışma isteğini kaybederler. Dolayısıyla, koçluk yapan liderlerin en baştan ekiplerini samimi bir şekilde önemsediklerini göstermeleri gerekir. Bu sadece ekibin performansıyla değil, aynı zamanda çalışanların birey olarak iş yaşamlarında nasıl yol aldıklarıyla da ilgilenmek demektir.

Konaklama ve seyahat şirketi Carlson Companies’in CEO’su Marilyn Carlson Nelson, şirket kültürünü kişisel olarak çalışanlarını ne kadar önemsediğini göstererek dönüştürdüğünü söylüyor: “Memnun çalışanlar memnun müşteriler oluşturur. Hizmet sektöründe müşteriler onları gerçekten önemseyip önemsemediğinizi hemen anlarlar.”

Organize Olun: İnsanları En Etkin Hallerine Getirin

Koçluk yapan liderlerin ikinci bir görevi, ekip üyelerinin güçlü ve zayıf taraflarını, isteklerini ve arzularını öğrenmek ve anlamaktır. Liderler bu bilgiyi kullanarak ekiplerini organize ederler. Böylece ekip üyeleri, güçlü yanları ve içsel motivasyonlarının kesiştiği en etkin hallerinde faaliyet gösterirler. İnsanlar en etkin hallerindeyken işleri hakkında ilham almış, enerjik, memnun ve tutkuludurlar. Bu haldeyken işlerinde başarılı olurlar.

En etkin hale gelmeye odaklanan bir kurumsal kültürde liderler ofislerinde veya bir konferans odasında uzak durmamalı, ekip üyeleriyle doğrudan beraber çalışmalıdır. Daha da önemlisi, koçluk yapan liderler pazara çıkarlar ve çalışanların müşterilerle nasıl çalıştığını gözlemleyerek ekip üyelerinin güçlü taraflarının müşterilerin ihtiyaçları ve istekleriyle nasıl kesiştiğini anlamaya çalışırlar.

Bu doğrudan etkileşimler önemlidir ama çalışan anketlerinden gelen gerçek zamanlı verilerle birleştirildiğinde daha da güçlüdür. Bu tür anketlerin sonuçları, liderlerin günlük etkileşimlerde gördüklerini doğrulamaya yardımcı olur. Veriler, herkesin güçlü taraflarını kullandığı güçlenmiş ve iyi organize olmuş bir ekip kurmak için verilecek kararlara da yardımcı olur.

Çalışanları Ortak Bir Vizyon ve Amaç Etrafında Konumlandırmak

Koçluk yapan liderlerin yapmaları gerekenler arasında çalışanları şirketin amacı ve değerleri etrafında konumlandırmak en zorlusudur. Çoğu büyük kurumda çalışanlar kişisel amaçlarıyla kurumun amacı arasında bağlantı kurmakta zorlanırlar. Birçok çalışan açısından, ulvi görünen veya günlük görevlerle bağlantısız görünen kurum genelindeki hedefleri benimsemek zordur. Liderin işi vizyon ve değer ifadelerini hayata geçirmek ve her çalışanın benimsemesini sağlamaktır.

Açık kaynak yazılım şirketi Red Hat’ın eski CEO’su Jim Whitehurst, çalışanları açık kaynak misyonu ve ayrıca şeffaflık ve açıklık çabası etrafında toplayarak bunları başardı. Kendisi şöyle diyor: “İnsanlar sadece maaş için çalıştıklarında ekstra çaba göstermezler. Ancak, kârın ötesine geçen bir amaca inandıklarında ellerinden geleni yaparlar.”

İnsanları İçlerindeki En İyiyi Ortaya Çıkarmak için Zorlamak

Nasıl ki en iyi atletler ve liderler tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olacak koçlar arıyorsa, çalışanlar ve genç liderler de bunu yapar. İşleri kolaylaştıracak liderler istemezler. Aksine, zorlanmak isterler.

Amgen’in eski CEO’su Kevin Sharer gibi liderler için çalışmak isterler. Sharer, liderlik ekibinin çalışanlara dürüst ve yapıcı geribildirim sunması, yüksek performans standartları kurması, ilerlemeyi ölçmek için ölçülebilir hedefler kullanması ve gerçeklere dayanan ve sonuç odaklı faaliyet değerlendirmeleri yapmaları için ısrarcı olmuştu.

Koçluk yapan bir lider insanları zorlamak ve onları konfor alanlarının dışına çıkartıp kişisel ve mesleki gelişimlerini kolaylaştırmak konusunda rahat hissetmelidir. Bunları yaptıklarında çalışanlar hem daha iyi performans gösterirler hem de gelecekte daha iyi liderler olurlar.

Yardımcı Olun: Problem Çözün ve Başarıyı Kutlayın

Komuta kontrol tarzı yönetimde yöneticiler strateji, yapı ve süreçleri oluşturduktan sonra işleri yürütülmesi için astlarına delege ederdi. Sonrasında sonuçları değerlendirir ve insanları sayısal çıktılara göre yargılardı. Bu uzaktan yaklaşım günümüzde işlemez çünkü liderler artık yargıç olarak değil iş arkadaşı olarak görülüyor.

Koçluk yapan liderler işyerinde çalışanlarıyla kişisel olarak etkileşim kurar ve farklı seçenekleri değerlendirmelerine ve zorlu problemleri çözmelerine yardımcı olur. İşler iyi gittiğinde ödül seremonilerine veya satış toplantılarına katılarak insanları başarıları için takdir ederler. Roy Vagelos, Merck’in CEO’suyken düzenli olarak şirket kafeteryasında yemek yiyordu ve insanlara işleri ve yaşadıkları zorluklar hakkında sorular soruyordu. Sonrasında onları arayıp problemlerini çözmelerine yardımcı olacak fikirlerini sunuyordu.

Kendi Gelişimimiz

Bu makaleyi her şeyi çözmüş uzmanlar olarak değil, kendimiz de gelişme yolculuğunda olan insanlar olarak yazıyoruz. İkimiz de zaman içinde liderlik tarzımızı değiştirdik ve geleneksel yönetimden koçluğa geçtik.

Medtronic’in CEO’su olarak Bill vaktinin büyük bir kısmını fabrikalarda, laboratuvarlarda, ofislerde ve hastanelerde çalışanlarla beraber geçirdi. Medtronic çalışanlarını derinden önemsiyor, Medtronic’in misyonuna olan bağlılıklarına saygı duyuyordu. Ancak kurumdaki büyük değişiklikler insanların en etkin hallerine gelip Medtronic’in amacı ve değerleri etrafında konumlanmalarını gerektiriyordu. İnsanları daha yüksek düzeylerde performans göstermeye zorlayarak ve ihtiyaçları olan yardımı sunarak işletmeye önemli bir başarı kazandırdı.

Z kuşağından olan Zach 24 yaşında Three Ships’i kurmuştu. Üç yıl sonra, ekip arkadaşları onu 360 derece bir değerlendirmede işleri çabuk bitirme becerisine fazla odaklandığı ve diğer kişilerin karşılayamadığı standartlar belirlediği için eleştirdi. Bunun sonucunda, başarı kriterini bireysel başarıdan ekip başarısına çevirdi. On yıl sonra hala liderlik yolculuğunun ortasında ve sık sık ekibinden geribildirim istiyor. Yaptığı değişiklikler işinin çok daha hızlı büyümesini sağladı.

Deneyimlerimiz nadir görülen deneyimler değil. MBA’lerden CEO’lara kadar görüştüğümüz yüzlerce lider önemli bir değişim olduğu konusunda bizleri ikna etti. Liderlik modeli iyileşiyor ve kazanmanın formülü iyi bir koç olmak.

https://hbrturkiye.com/blog/basarili-liderler-iyi-kocluk-yapar