bluesyemre

Bire bir görüşmeler etkili bir liderlik aracı olabilir.

Bill’in departmanındaki devir oranı, şirketindeki diğer departmanlara göre oldukça fazlaydı. Bill kendini iyi bir yönetici olarak görse de işten ayrılan ekip üyeleri yapılan çıkış görüşmelerinde pozisyonlarında işle anlamlı bir bağ kuramadıklarını ya da destek göremediklerini ifade ediyorlardı. Ayrıca görevleri konusunda sürekli birbirlerinin alanını ihlal etme eğilimindeydiler.

Sizce Bill tam olarak neyi yanlış yapıyordu? Onunla ve ekibiyle konuştuğumda bir konu dikkatimi çekti: Bill doğrudan kendisine bağlı çalışanlarla şirketteki diğer eş düzey yöneticilere göre nispeten daha az düzenli bire bir görüşme yapıyordu. Ekip üyeleriyle yaptığı bireysel görüşmelerde gündem onların işleri ve gelişimlerinden çok Bill’in o esnada yardıma ihtiyaç duyduğu acil bir konu etrafında şekilleniyordu.

Beraber çalıştığım ve araştırma yaptığım çeşitli yöneticilerin arasından Bill’in bire bir görüşmeler konusunda apaçık bir kör noktası vardı. Bu da aslında oldukça yaygın bir durum. Son zamanlarda anket yaptığım 250 çalışanın neredeyse yarısı bire bir görüşme deneyimlerinin standardın altında kaldığını ifade ediyor. Çok az şirketin yöneticilere, çalışanlarla ne zaman ve nasıl görüşmeler yapacakları konusunda güçlü bir yönlendirme sağladığı ya da eğitim verdiği düşünülürse bu durum pek de şaşırtıcı değil. Ancak yaptığım araştırma, bu görüşmeleri yük olarak gören, çok nadir yapan ya da iyi yönetemeyen yöneticilerin ekip üyelerini hem fonksiyonel hem de duygusal olarak şirketle bağlarının kopma noktasına getirebildiğini gösteriyor.

İyi yöneticiler, bire bir görüşmelerin iş tanımlarına bir eklenti olmadığının, aksine temel görevlerinden biri olduğunun farkındadır. Bu görüşmeleri liderliğin ortaya çıktığı yer olarak görüp benimseyenler, verimliliği günden güne artırabilir ve daha etkili hale getirebilir. Buna ek olarak güven oluşturup psikolojik emniyet hissi sağlayarak çalışanların deneyimlerini, motivasyonlarını ve bağlılıklarını geliştirebilirler. Yöneticiler bunları uygularsa başarılı olabilirler çünkü onların başarısı da çalışanlarının performansına bağlıdır.

İş dünyasındaki ekipler, liderlik, bağlılık ve görüşmeler üstüne on yıllardır çalışıyorum. Geçtiğimiz üç yılda özellikle bire bir çalışmanın en iyi yöntem olduğunu üç farklı çalışma yaparak öğrendim: Bunlardan ilki bin bilgi işçisinin katıldığı küresel bir anket, ikincisi ABD’de bire bir görüşmelere katılmış ya da görüşmeleri yönetmiş 250 kişiyle yürüttüğüm bir çalışma ve sonuncusu da Fortune 100’den 50’ye yakın liderle yaptığım görüşmelerdi. Yaptığım bu çalışmalarda herkese uygun bir yaklaşım şekli oluşmasa da yöneticiler için kullanışlı olabilecek kılavuzlar bulunduğunu fark ettim. Bunlardan en önemlisi yöneticinin çalışanıyla yaptığı görüşmeyi odaklandığı bir alan olarak görüp bunu açıkça ifade etmesi. Görüşmede çalışanın ihtiyaçları, endişeleri ve hayalleri gibi konular ağırlıklı olmalı.  Ayrıca çalışan bunları kendisinin ifade ettiği aktif bir role sahip olmalı. Yönetici olarak göreviniz, bu görüşmelerin gerçekleşmesini sağlamanın yanı sıra aktif olarak görüşmeyi yöneterek açık iletişimi teşvik etmek, iyi sorular sormak ve yardım teklif etmektir. Buna ilaveten ekip üyelerinin kısa vadede optimum performans sergilemeleri ve uzun vadede gelişimleri için gereken ihtiyaçları karşılamalarına yardımcı olmalısınız.

Bu makalede sizlere bire bir görüşmelere nasıl hazırlanabileceğinizi ve bu görüşmeleri nasıl etkili bir şekilde yürütebileceğinizi anlatacağım.

GÖRÜŞMELERDEN ÖNCE

Bire bir görüşmeler için hazırlanmak ekip üyelerinizin ajandalarına davet göndermekten çok daha fazlasını gerektiriyor. Konuşmalarınız için ön hazırlık yapıp her çalışanın ayrı ihtiyaçları için uygun şartları planlamalısınız.

Görüşme girişiminizin mahiyetini ekip üyelerinizle paylaşın. Bire bir görüşmeler yapmak ekibiniz için yeni bir uygulama olsun ya da olmasın, bunu genel bir toplantıda açıklayarak herkesin mesajı aldığından ve dışlanmış hissetmediğinden emin olmalısınız. Görüşmeleri, şirketinizin değerlerini (çalışanların fikirlerini söylemesinin önemli olması gibi) ve sizin değerlerinizi (destekleyici bir lider olmaya çalışmak gibi) göz önünde bulundurarak düzenleyin. Ayrıca bu konuşmaları ekibinizin yaptığı işle ilgili hayal kırıklıklarıyla ya da kontrol etme amacıyla yapmadığınızı vurgulayın; tam aksine bu görüşmeler, siz ve ekip üyeleriniz için birbirinizi tanıma, zorlandığınız noktaları öğrenme ve kariyerlerinizi konuşabilme fırsatı. Böylece, onlara gerektiğinde yardımcı olabilirsiniz. Elbette bu durum, başarılı bir görüşme için ekip üyelerinizden neler beklediğinizi paylaşma fırsatı da olabilir: Önceliklerini belirttikleri bir ajanda hazırlamalılar, meraklı olmalılar, aktif olarak katılım sağlamalılar, içtenlikle konuşmalılar, problemler ve çözümleri konusunda düşünmeliler ve hem yardım almak hem de geribildirimlere göre hareket etmek konusunda istekli olmalılar.

Görüşme sıklığını belirleyin. Yaptığım araştırmalar bire bir görüşmelerin sıklığı için belirteceğim üç plandan birini uygulayabileceğinizi gösteriyor: (1) Her ekip üyesiyle haftada bir kez yarım saat civarında görüşme yapabilirsiniz. Anketlerde seviyeleri fark etmeksizin çalışanların en çok tercih ettiği yaklaşım buydu. Ayrıca bu yaklaşım, çalışanların işe bağlılığının en yüksek olduğu seviyeyle de ilişkiliydi. (2) En çok tercih edilen ikinci plan ise her ekip üyesiyle iki haftada bir 45 ila 60 dakika arasında görüşmeler yapmak oldu. (3) Hibrit bir planlamada bazı ekip üyeleriyle haftada bir diğerleriyle iki haftada bir görüşebilirsiniz. Hangi planı tercih ederseniz edin, her çalışan için ayda bir eşit miktarda zaman ayırmaya çalışın, böylece her ekip üyesi bizzat sizden aynı desteği görebilir. Doğru görüşme sıklığını belirlemek için şunları düşünebilirsiniz:

→ Ekip üyelerinin deneyimi. Haftalık görüşmeler, junior ya da yeni ekip üyeleri için daha uygun olabilir. Sağlıklı ilişki kurabilmek için onlara çalışan gelişimi ve diğer yardımlar konusunda koçluk yapmanıza imkan sunarlar.

→ Yönetici görev süresi. Aynı şekilde eğer siz ekipte yeniyseniz, haftalık görüşmeler ilişki kurmanız ve uyum sağlamanız için uygun olabilir.

→ Ekibin büyüklüğü. Eğer ekibiniz büyükse (10 kişi ya da daha fazlasıysa), bire bir görüşmeleri iki haftada bir yapmayı düşünebilirsiniz; böylece görüşmelerinizi daha uzun bir zamana yaymış olursunuz. Her görüşme için paylaştırılan süreyi azaltmanız gerekebilir. Büyük bir ekiple çalışmanın yükünü azaltmak için bazı yöneticiler akran mentorluğu sistemini kullanabilir. Bu sayede sadece yöneticiye yüklenmeden ekip üyeleri birbirine rehberlik edebilir ve geribildirim verebilir.

→ Uzaktan ya da yüz yüze. Eğer ekibiniz uzaktan çalışıyorsa haftalık görüşmeler yüz yüze görüşememenin eksikliğini gidermeye yardımcı olabilir.

→ Ekip üyelerinin tercihleri. Son olarak, karar verirken çalışanlarınızın fikrini de sorun.

Bazı yöneticiler (çoğunlukla kıdemli yöneticiler) bire bir görüşmeleri üç ya da dört haftada bir yaparlar. Fakat her ekip üyesiyle ayda bir saatlik görüşme yapmak güven verici bir ilişki kurmayı zorlaştırır. Üstünden zaman geçmemiş olayları hatırlamak daha kolay olduğundan görüşmeleri uzun aralıklarla yapmak geçen haftalar içindeki sorunları konuşmayı da zorlaştıracaktır. Çalışanlarınızın faaliyetleri ve gelişimi etrafında bir ivme yakalayabilirseniz görüşmeleri en iyi şekilde gerçekleştirebilirsiniz. Aylık süreler bu durumu zorlaştırır. Yalnızca çalışanlarınız uzun zamandır sizinle çalışan insanlarsa ve doğaçlama konuşmalar yapmaya uygunsanız bu süre işe yarayabilir ve tercih edilebilir. Yine de bu çalışanların en az tercih ettiği seçenek ve şirket bağlılığına faydası da en düşük seviyede.

Bunun yanı sıra bire bir görüşmeleri iptal etmekten kaçının, yoksa bu durum ekip üyelerinin gelişimini baltalar ve kendilerini öncelik listesinde geride hissedebilirler. Bill’in yaşadığı sorunlardan biri de buydu: Eğer meşgulse görüşmelerini hemen iptal ediyordu, bu da ekip üyelerinin moralini bozuyor ve Bill ile koordine bir şekilde çalışma fırsatı bulamadıkları için ya uyumsuz amaçlarla ya da iki katı fazla çalışmak zorunda kalıyorlardı. Eğer görüşmeyi iptal etmeniz gerekiyorsa görüşmeyi plandan çıkarmak yerine öncelik vererek hemen ve mümkünse aynı hafta içinde yeni bir görüşme planlayın. Diğer bir seçenek de görüşmelerin süresini kısaltmak olabilir: Hiç zaman ayırmamaktansa biraz zaman ayırmak daha iyidir.

Bir yer belirleyin. Yaptığım araştırmaya göre çalışanlar, sanal görüşmeleri yüz yüze görüşmeye nazaran daha az tercih ediyor. Ancak ister uzaktan ister yüz yüze olsun, görüşmenin içeriğine daha fazla önem veriyorlar. Eğer yüz yüze görüşebiliyorsanız hem çalışanınızın hem de sizin bulunabileceğiniz, dikkatinizin dağılmayacağı ve rahat olacağınız bir yer seçin. Yaptığım anketlerde en çok tercih edilen yerler yöneticinin ofisi ya da toplantı odası olmuştu, en az tercih edilen yerse çalışanın ofisiydi. Kafe ya da yürüyüş yapılabilecek ofise yakın açıkhava mekanlarını da tercih edebilirsiniz fakat herkes bunu istemeyebilir. Ekip üyelerinizle önceden konuşarak onların en rahat edeceği yeri ayarlamaya çalışın.

Bir ajanda oluşturun. Çoğu yönetici bire bir görüşmelerin resmi olmadığını ve ajanda gerektirmediğini varsayabilir fakat araştırmalarım görüşmeden önce ya da görüşmede (gerekliyse) bir ajanda oluşturmanın görüşmelerin etkisi konusunda güçlü bir ön gösterge olduğunu açığa çıkarıyor.

Daha da önemlisi ise elbette çalışanın ajandanın oluşturulmasına dahil edilmesi: Çalışanlar ve yöneticiler, çalışanlar hem katkıda bulunduğunda hem de ajandaları kendileri oluşturduğunda en iyi görüşmelerin gerçekleştiğini ifade ediyor. Bill’in bire bir görüşmeleri kendi önceliklerine ve ihtiyaçlarına göre ayarlaması ekip arkadaşlarının sorunlarını görüşmelerin sonuna bıraktığı anlamına geliyor, hatta zaman yetmezse sorunlarını dile bile getiremiyorlar.

Ajanda konusunda işbirliği yapmak, kişilerin görüşeceği konuların listesini oluşturarak işleri kolaylaştırabilir. Görüşmede iki taraf da zaman el verdiği ölçüde önce çalışanın sonra yöneticinin listesinin üzerinden geçebilir. (İki taraf da listeyi hazırlarken başka bir konu eklenmesi gerekirse diye önceki bire bir görüşme notlarını incelemeli).

Bundan farklı olarak, bazı yöneticiler ajandalarını daha genel sorular üzerinden oluşturuyor. Örneğin şöyle: Bugün ne hakkında konuşmak istersin? Ekipteki ve bireysel işlerin nasıl gidiyor? Bugünlerde önceliğini neye veriyorsun ve konuşmak istediğin bir problemin ya da endişen var mı? Sana yardım edebileceğim veya destek olabileceğim bir konu var mı? Senin tarafından bakabilmek için bilmem ya da anlamam gereken bir durum var mı?

Küçük bir uyarı: Bu yaklaşımlar ani taktiksel durumlara öncelik verir ve olası krizleri dindirmeye daha uygundur. Ancak siz ajandanızı daha geniş bir şekilde kariyer planlaması, fırsat gelişimi gibi uzun süreçli konulara yayabilirsiniz ve her üç-dört görüşmede bir 5-10 dakikanızı bu konuları konuşmak için kullanabilirsiniz (Bu zaman diliminde konuşabileceğiniz konular hakkında fikir edinmek için “Bire Bir Görüşmeler için Örnek Sorular” kısmına göz atın).

GÖRÜŞMEYİ YAPARKEN

Görüşme için hazırlıklarınızı tamamladıktan sonra görüşmenin verimli geçmesi çalışanınızı rahat hissettirebilecek ortamı oluşturma kabiliyetinize bağlı. Verimli geçen bire bir bir görüşme çalışanın hem saygı duyulmak, güvenilmek, değer verilmek, dahil edilmek ve dinlenmek gibi bireysel hem de pratik ihtiyaçlarına hitap eder. Görüşmenizin bunu sağladığından emin olmak için:

Uygun ortamı kurun. İlk olarak, hazır bulunun. E-posta bildirimlerinizi kapatın, telefonunuzu uzak bir yere koyun ve mesaj seslerini sessize alın. Görüşme başlarken kendinize yaptığınız görüşmenin çalışanınızın ihtiyaçları, performansı ve bağlılığı için önemli olduğunu hatırlatın.

Görüşmeyi yaparken duygusal durumunuzu kontrol edin. Araştırmalar görüşmedeki modunuzun bulaşıcı bir etkisi olduğunu gösteriyor, yani enerjik ve iyimser bir başlangıç yapmalısınız. Görüşme için amaçlarınızı ve beklentilerinizi tekrarlayın. Daha sonra işle ilgili olmayan dostane ilişki kurma ve kazanım kısımlarına geçebilirsiniz ya da takdir ederek konuşmayı geliştirebilir ve psikolojik emniyet hissini artırabilirsiniz. Bill’in problemlerinden biri de bire bir görüşmeleri yapıp bitirmesi gereken pek çok işten biri gibi görüyor olmasıydı. Bu da görüşmeyi nasıl yürüttüğünü (ya da yürütemediğini), nasıl dinlediğini, nasıl işbirliği yaptığını ve kendini görüşmeye ne kadar verebildiğini etkiliyordu.

Konuşmaktan çok dinleyin. Yaptığım araştırmaya göre bire bir görüşmelerin başarılı olduğunun önemli göstergelerinden biri de çalışanların görüşmeye ne kadar aktif katılım gösterdiği, yani görüşmede ne kadar konuştuğudur. İdeal oran yüzde 50 ila 90 arasında değişebilir. Ajandanın bu duruma etkisi olacaktır elbette fakat yönetici olarak sizin çalışanlarınızdan daha çok konuşmaktan kaçınmanız gerekiyor.

Buna ek olarak, konuşmaya başlamadan önce çalışanlarınızın söylediklerini dikkatlice dinleyin. Onları önyargısız ve dikkatle dinlediğinizi gösterin. Bakış açılarına katılmasanız dahi onları anladığınızı belirtin. Açıklık getirmek için sorular sorun ve çalışanınızın bakış açısını yapıcı bir şekilde sorgulayın. Güncel problemler ve potansiyel çözümler konusunda ekip üyelerinizi fikirlerini belirtmeleri için teşvik edin. Beden diliniz konusunda tetikte olun, hoşgörülü ve emniyetli bir alan açtığınızdan emin olun.

Kendi bakış açınızı söyleyin. Karşı tarafı dikkatlice dinledikten sonra, yaptığınız görüşmede sizin bakış açınızı sunacağınız bir zaman gelecek. Bire bir görüşmeler çalışanınızın fikirlerine ve davranışlarına özel olarak geribildirim verebileceğiniz harika bir fırsat sağlar. Hatta görüşmeler, sizin de güncel olan ortak problemleri anlayıp bunların çözümüne dahil olmanız için iyi bir alan sunabilir. Böylece bilgi toplayabilir, problemlerin nedenlerini belirleyebilir ve herkesin iyi hissedeceği bir çözüm üretebilirsiniz. Eğer ekip üyelerinden birinin çözümü uygulanabilirse (ve sizinki daha iyi değilse), onu tercih etmeniz önemlidir. Bu sayede güçlü bir mesaj verebilir ve çalışanınızın sunduğu fikre duyulan güveni artırabilirsiniz. 

Esnek olun. Oluşturduğunuz ajanda üzerinde çalışırken konuşmanın verimli olması için doğal bir şekilde ilerlemesine izin verin. Önemli olan konulara odaklanın. Bu konulara değinilmediyse sonraki bire bir görüşmeye bırakabilirsiniz. Çalışanınızın önemli bir durumun, öncelikle de hayati değişikliklerin ajandaya dahil edilebileceğini bilmesini sağlayın.

Ayrıca çalışanınızla bağ kurmanın en iyi yolu, iletişim ve işbirliğini göz önünde bulundurarak onun tercihlerini dikkate almanız ve bunu liderlik anlayışınıza göre uyarlamanız olacaktır. Bu sayede bağlılığı, kapsayıcılığı artırabilir ve ilişkiyi geliştirip güven oluşturabilirsiniz.

Görüşmeyi iyi bitirin. Gelecek adımları nasıl destekleyeceğiniz de dahil olmak üzere her iki taraf için çıkarımları ve yapılması gerekenleri netleştirin. Hem çalışan hem yönetici bunların notunu tutarsa yapılması gereken işlerin gerçekleşmesi daha muhtemeldir. Hatta bu durum görüşmelerde bir süreklilik yaratır ve gerekli takibi yapmanızı sağlar. Bire bir görüşmelerin geçiştirilebilecek bir şey olmadığını, bu görüşmelerin çalışanların zaman içindeki gelişimlerini ve büyümelerini gösterdiğini unutmayın. Bill’e de bunları hatırlattıktan sonra kendisi bu değişiklikleri uygulamaya koydu. Sonuç olarak, çalışanlarınızın zamanına saygı ve değer gösterin, bunu göstermek için de program yapıp üzerinde uğraşmaya başlayın.

ZAMANLA GELİŞTİRİN

Tercihen, iki taraf da değer ve saygı görmüş, projelerde atılacak adımlar konusunda bilgi edinmiş, problemlerine çözüm üretmiş ve birbirlerine vaatlerde bulunmuş şekilde görüşmeden ayrılmalı. Elbette başarının en önemli ölçüsü çalışanınızın görüşmeyi hem faydalı hem de tatmin edici bulmasında gizlidir.

Nerede durduğunuzu öğrenmek ve görüşmelerinizi zamanla geliştirmek için ekip üyelerinin gelecekteki bire bir görüşmeleri daha verimli hale getirecek geribildirimlerini ve fikirlerini sormaya başlayın. Ya da anonim olarak üç basit soruyla bir anket yapabilirsiniz: Bire bir görüşmelerin iyi tarafları nelerdi? Kötü tarafları nelerdi? Bunu geliştirmek için fikriniz var mı? Bire bir görüşmelerde bir kere denediğiniz taktiğin diğer görüşmelerde işe yaramayabileceğini unutmayın. Ayrıca bir çalışanınız için rahat olan, bir diğeri için olmayabilir. İyi idare ettiğinizi düşünseniz de yeni şeyler denemeye devam edin.

Yaptığı ilk anketten öğrendikleri Bill için oldukça aydınlatıcı olmuştu. Çalışanları, işten ayrılma görüşmelerinde bile Bill’in performanslarını ve gelişimlerini gerçekten umursadığından şüpheliydi; sürekli görüşmeleri iptal ettiğinden ve çoğu zaman bunu hiçbir şey söylemeden yaptığından bahsediyorlardı. Halbuki Bill geribildirimleri gerçekten önemsediğinde ekibindeki atmosfer değişmeye başladı. Çalışanları için önemli olan konular hakkında düzenli görüşmeler yaptığında çalışanların da kendilerini işlerine daha çok verdiğini ve işlerinde daha yetkin hale geldiklerini gördü.

Düzenli bireysel görüşmeler, her çalışanınızla yapacağınız için yük gibi gelebilir. Ne var ki her çalışanla haftada bir yapacağınız 30 dakikalık görüşme, aslında yılda 25 saati bile geçmiyor. Bu, hem ekibinizin hem de şirketinizin performansını desteklemek için gayet ufak bir bedel. Çalışanlarınızı elinizde tutmaya çalışın, böylece başka birini işe almaya çalışmak veya yerlerine birini bulmak için zaman kaybetmemiş olursunuz. Her bir ekip üyenizin başarısına ve gelişimine yardımcı olun. 

https://hbrturkiye.com/dergi/bire-bir-gorusmelerinizden-maksimum-verim-alabilmek