bluesyemre

TEORİDE 

Üç strateji, çalışanların kendilerini her yerde bağlantıda hissetmelerine yardımcı olabilir.

Pandemiyle geçen iki yılın ardından birçok lider, uzaktan ve hibrit çalışmanın organizasyonlarının kültürüne zarar verdiğinden endişe ediyor. Bu endişeleri yersiz de sayılmaz: Araştırma ve danışmanlık şirketi Gartner tarafından 2022 yılında yapılan küresel bir araştırma, uzak veya hibrit bilgi işçilerinin yalnızca yüzde 25’inin şirketlerinin kültürüyle bağlantıda hissettiklerini ortaya koyuyor. Ancak Elon Musk ve Jamie Dimon gibi CEO’ların ilk elden keşfettiği üzere, çalışanları ofise geri döndürmek risklidir. Şirketler başka bir yol izlemeli. 

Gartner’ın İK uygulamaları araştırma direktörü ve çalışmanın başyazarı olan Alexia Cambon, “Liderlerin çalışanları ofise geri getirmek için kültürü öne sürmelerini ironik buluyorum” diyor: “Umduklarını bulamayacaklar. Liderler, hibrit çalışmayı kültürel deneyimin kesintiye uğratılması olarak değil de kültürü farklı şekilde inşa etmek için bir fırsat olarak görmeli.”

Cambon’a göre kültür, hizalanma (çalışanların kültürün ne olduğunu bilmeleri ve bunun şirketleri için doğru olduğuna inanmaları) ve bağlantıda olma (kültürle özdeşleşmeleri, kültürü önemsemeleri) olmak üzere iki bileşen temelinde değerlendirilebilir. 4 bin 500 yüzden fazla bilgi işçisi ve 200 İK lideriyle yapılan bir Gartner araştırması, ofis içi yetkilerin bağlantıda olma hissini keskin bir şekilde azalttığını gösterdi. Yer, program, iş hacmi, ekip ve projeler üzerinde önemli ölçüde özgürlük sahibi olmak olarak tanımlanan “radikal esnekliğe” sahip çalışanların yüzde 53’ü yüksek derecede bağlantıda hissettiğini bildirirken, düşük esnekliğe sahip olanların sadece yüzde 18’i bağlantıda hissettiklerini ifade etti. 

Araştırma sonuçlarına göre, bağlantıda olma hissi yüksek olan çalışanlar yüzde 37’ye kadar diğerlerinden daha iyi performans gösteriyor ve bu çalışanların organizasyonda kalma olasılıkları yüzde 36 daha yüksek oluyor. Başka bir Gartner anketinde ise bilgi işçilerinin yarısı, şirketleri Covid dönemi esnekliğini iptal ederse işten ayrılacaklarını söyledi. Cambon, “Bazı CEO’lar çalışanların biraz söylenseler de sonunda tam zamanlı geri dönüşe alışacağını düşünebilir. Ancak bağlantıda hissetmiyorlarsa, daha esnek bir şirkete gitmelerini engelleyecek hiçbir sebepleri de yok demektir” diyor.

Salgın öncesinde şirketler, bağlantıda olma halinin az çok geçişkenlik yoluyla gerçekleşeceğine güvenerek kültür oluşturma çabalarını hizalanma üzerine odaklama eğilimindeydi. Cambon, “Liderler, ofis tasarımı ve dekorasyonunun, çalışanlar arasındaki sık etkileşimlerin organizasyonla duygusal bir bağ oluşturacağını umuyordu” diyor. Bu yaklaşımın pandemiden önce bile sınırlamaları olduğunu ve çalışanların ofislerde pandemi öncesine göre yüzde 65 daha az zaman harcadıkları bir dünyada açıkça yetersiz kaldığını ekliyor.

Araştırmacılar, hibrit ve uzaktan çalışanlarda bağlantıda olma hissini artırmak için üç strateji öneriyor.

1. Kültürü ofise yaymaktansa işin kendisine yayın. Yöneticiler genellikle, evdeki bölünmeler ve dikkat dağınıklığı nedeniyle uzaktan çalışanların verimliliğinin düşeceğinden endişe eder. Aslında tam tersi söz konusudur. Evdeyken insanların karmaşık işler için daha fazla zamanı olur ve üretkenlik artar. Bu, işverenlerin günlük görevlerle kültürü aşılamaları için değerli bir fırsat. Cambon, “Evdeyken işle daha yakın bir ilişkiniz olur. Bir göreve giriştiğinizde, ona yansıyan kurum kültürünü görmelisiniz” diyor.

Araştırmacılar, liderlerin amaçlanan kültürle uyumluluğu garantilemek için ilk olarak şirketin iş süreçlerini denetlemeleri gerektiğini öne sürüyor. Cambon, “Diyelim ki şirketinizin yenilikçi, ileri görüşlü ve yüksek tempolu olmasını istiyorsunuz. Metodolojileriniz bürokratikse ve sistemlerinizde sürekli teknik aksaklıklar varsa, bu kültüre zarar verir” diyor.

Şirketler, çalışanlarının değerlerinin fiziksel konumlarından değil, üstlendikleri rolden geldiğini görmelerine yardımcı olmalıdır. Örneğin, finansal hizmetler şirketi Virgin Money, çağrı merkezi çalışanlarını “şirketin sesi” olarak tanımlıyor. Çalışanlar, işlerinde en çok neye değer verdiklerini belirlemek için bir uygulama kullanıyor ve ardından rollerini bu öncelikleri yansıtacak şekilde nasıl ayarlayacakları konusunda yöneticileriyle konuşuyor. Ayrıca şirketler, ekipleri yöneticiler tarafından yönlendirilen normlara bağlı çalışmak yerine işlerin yapılma ritmini belirlemeye teşvik etmeli.

2. Fiziksel yakınlıkla değil, duygusal yakınlıkla bağlantı kurun. Araştırmacılar, ofis içi etkileşimlerin kültürü sürdürdüğü görüşünün, fiziksel yakınlığı daha önemli olan duygusal yakınlık hissi ile karıştırdığını savunuyor. “Fiziksel yakınlık, başka bir bireyle aynı mekanda olmak, görülmektir. Duygusal yakınlık ise başkaları için önemli olmak, görüldüğünü hissetmektir” diyorlar. Bir anket, duygusal yakınlığın çalışanların iş yeri kültürlerine bağlılığını yüzde 27 artırırken, fiziksel yakınlığın bağlılık üzerinde hiçbir etkisi olmadığını gösterdi.

Uzaktan ve hibrit çalışanlar daha az iş yeri etkileşimine sahip olduğundan, her değişim daha güçlü bir etki yaratır. Bu da toksik çalışanları, özellikle de nüfuz sahibi olanları belirleme ve uzaklaştırma mecburiyetini artırıyor. Bu aynı zamanda şirketlerin gerçekten ihtiyaç duyulmadıkça insanlardan toplantılara katılmalarını istemekten kaçınmaları gerektiği anlamına gelir. Çalışanlar katkılarının değerli olduğunu hissettikçe, kültüre daha çok bağlanırlar.

Son olarak liderler, uzaktan çalışanların çalışmalarının şirket misyonuyla nasıl bağlantılı olduğunu görmelerine yardımcı olarak duygusal yakınlık anları yaratabilir. Japonya merkezli bir ilaç şirketi olan TBS, sanal işe alım sırasında insanların firmayla en başından duygusal bir bağ kurmalarına yardımcı olmak için rol yapma tekniklerini kullanıyor. İşe alınanlara bir TBS ilacıyla tedavi edilebilecek bir tıbbi durum atanıyor ve bir hasta gibi davranmaları isteniyor. Örneğin, sözde mide-bağırsak bozukluğu olan birine banyo molası için sık sık mesaj gönderilerek hastaların yaşadığı rahatsızlık ve ağrı simüle ediliyor. İşe yeni başlayanlar ayrıca TBS ilaçlarının yaşam kalitelerini nasıl iyileştirdiği hakkında hastalarla görüşüyor. Cambon, bunun insanlara övgüler yağdırmakla değil, çalışanların çalışmalarının kurum ve ötesindeki değerini anlamalarını sağlamakla ilgili olduğunu söylüyor.

3. Kurumsal kültürü optimize etmekten mikro kültürleri teşvik etmeye geçin. Çok uluslu şirketler, yerel mikro kültürlerin gelişmesine izin verirken uzun zamandır güçlü bir kurumsal kültür yaratma sorunuyla da karşı karşıya. İş gücünü daha özerk hücrelere bölen hibrit çalışmayla tüm şirketler artık bu dengeyi sağlamalı. Araştırma, liderlerin bir şekilde devredilmiş kontrolü desteklemesi gerektiğini öne sürüyor: Ankete katılanlar, ekip düzeyinde deneyimlerin bağlantıda olma hissini organizasyon genelindeki girişimlerden çok daha fazla artırdığını bildirdi. Hollandalı bir sağlık ve beslenme şirketi olan Royal DSM, artık kültürü tek bir tankerden ziyade bağımsız olarak yönetilen gemilerden oluşan bir filo olarak ele alıyor. Araştırmacılar, “Şirket, filoya doğru yönde ilerlemek için rehberlik sağlıyor, ancak her teknedeki norm ve davranışları belirlemiyor” diyor. 

pandemi çalışanların kurum kültürünü deneyimleme şeklini kökten değiştirdi. Şirketlere ise yeni gerçekliği benimsemek düşüyor. Araştırmacılara göre, liderler “bağlantıda olma hissini güçlendirmek için geçişkenliğe daha az bel bağlayıp amaç odaklılığa daha fazla yöneldiklerinde, bunun performans ve işten ayrılmama isteği üzerindeki büyük etkisini görecekler.” 

ARAŞTIRMA HAKKINDA “Culture in a Hybrid World,” Gartner (white paper) 

UYGULAMA

“Hibrit Çalışma,İşin Gereksinimlerini Kişisel Esneklikle Dengeliyor”

Golf markaları Titleist ve FootJoy’un ana şirketi olan Acushnet’in neredeyse 6 bin 500 küresel çalışanına salgın boyunca işe gelmemeleri söylendi ve üretim durduruldu. Baş insan sorumlusu Brendan Reidy, sağlık ve güvenliğe odaklanma kararının kolay, insanların nasıl ve ne zaman geri dönmesi gerektiğini belirlemenin ise zor olduğunu söylüyor. Reidy ile Acushnet’in güçlü kültürünün hibrit çalışma düzenlemelerini nasıl benimsediği hakkında konuştuk. 

Yeniden açılma tarihine nasıl karar verdiniz?

Karantina başladıktan kısa bir süre sonra, insanlar açık hava aktivitelerine akın ederken, işimizde büyük bir canlanma yaşadık. Sormamız gereken soru şuydu: Müşterilerimizin artan ihtiyaçlarını karşılarken çalışanlarımızı nasıl güvende tutarız? Üretim operasyonlarımız, resmi yönergelere uygun olarak güvenli bir çalışma ortamı sağlayabildiğimizde yeniden açıldı. Ofis çalışanlarımıza gelince, dünya çapındaki liderlerimizi bulundukları bölgelere göre karar almaları için her zaman yetkilendirdik. İşler düzelmeye başladığında, küresel sağlık ve güvenlik yönergelerine uygun oldukları sürece iş arkadaşlarımızın geri dönüşleri konusunda kendi kararlarını vermelerine olanak sağladık. Kurumsal düzeyde geleceğimizin hibrit çalışma olmasına karar verdik.

“Hibrit”i nasıl tanımlarsınız?

Amacımız üretken, bağlı ve tutkulu bir işgücü ve anlamlı işbirliğini teşvik eden bir iş yeri. Bu sistemi, iş arkadaşlarımız koridorda birbirlerine rastlasın diye değil, grupların belirli görev türleri için bir araya gelmesi adına tasarlıyoruz. Bir ayakkabının prototipini uzaktan paylaşabilirsiniz ancak ekip üyelerinin bir noktada ayakkabıya dokunması ve deriyi hissetmesi gerekir. Bir araya geldiğimizde kültürümüzün özel bir parçası ortaya çıkıyor ve biz buna devam etmek istiyoruz. Özellikle imalat ve Ar-Ge’deki bazı iş arkadaşlarımız işleri gereği sahada olacak. Diğerleri tercihen her gün veya toplantı ya da ofis kaynaklarını kullanmak için ara sıra gelecekler. Hibrit çalışma, işin gereksinimlerini kişisel esneklikle dengeliyor.

Yani tam zamanlı ofis çalışması kültür için gerekli değil mi?

Her şirket farklıdır. Ancak hibrit, iş arkadaşlarımızın yalnızca yarısının mevcut olması dışında işin her zamanki gibi yapıldığı anlamına gelmez. Her bir yüz yüze etkileşimin kasıtlı olduğu, işbirliğinin daha etkili olabileceği yeni bir gerçeklik yaratmanız gerek. Bu, sırf kültür oluşturmak için havadan sudan konuşmaktan daha iyi.

Uzaktan çalışanların işten kaçacağından endişe duyuyor musunuz?

Hayır. İş arkadaşlarımızın çoğunun uzun görev süresinden gurur duyuyoruz. Her birinin durumlarının farklı olduğunu kabul ederek onlara güvenle liderlik ediyoruz.

Ofiste olmayan yeni çalışanlarınızı kurum kültürünüze nasıl dahil ediyorsunuz?

Anahtar nokta, makro ve mikro kültürler arasında ayrım yapmaktır. Özellikle işe alım sırasında temel değerlerimizi sürekli olarak iletiriz. Ayrıca değerlerimiz performans yönetim sistemlerimize de yansır. Ancak yeni çalışanların yönlendirilmesi ve ekip normlarına ayak uydurmalarının sağlanması için yöneticilere güveniyoruz; bu alanda yöneticilerin yeteneklerini geliştirmek için yeni eğitimleri hayata geçirdik. Hibrit dünyada çalışanlar sayıca daha az, ancak daha derin etkileşimler kuruyorlar. Yöneticileriyle ilişkileri artık daha da önemli.

Bizimle paylaşabileceğiniz dersler var mı?

İş arkadaşlarınızı can kulağıyla dinleyin. Başarılı olmak için ihtiyaç duydukları araçlara ve desteğe sahip olup olmadıklarını sorun. Bilgi paylaşılıyor mu? Yeni teknolojiler işe yarıyor mu? Hibrit bir dünyada problemlerin gizli kalması kolaydır. Yeni iş düzenini en iyi şekilde yönetmenin yollarını yaratmak konusunda çok dikkatli olmalı ve iş arkadaşlarınızı sürece dahil etmelisiniz.

https://hbrturkiye.com/dergi/hibrit-calisma-dunyasinda-kulturu-canlandirmak