Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Ekibiniz Neden Birlikte Mindfulness Pratiği Yapmalı?

Bulgular, mindfulness pratiklerinin stresi ve anksiyeteyi azalttığını; dayanıklılığı, farklı düşünmeyi, iş memnuniyetini artırırken odaklanmayı ve esnek liderliği de geliştirdiğini ileri sürüyor. Peki, sizce bunlar yeterli mi? Organizasyonlar ve liderler özelinde mindfulness konusunu incelediğimiz araştırmalarımızın ışığında, bu pratiklerin çoğu durumda faydalı olduğu görüşündeyiz. Ancak bireylerin ve ekiplerin işte başarılı olabilmeleri konusuna gelindiğinde, ekip kültürünün bireysel yapılan çoğu mindfulness pratiğine her defasında baskın çıktığına inanıyoruz. Toksik bir ekipte çalışan ya da sürekli zorbalığa uğrayan insanların, tek başlarına duygu regülasyonu kapasitelerini geliştirme çabaları yeterli olmayabiliyor.

Bu nedenle ekiplerin birlikte mindfulness pratiği yapmaları gerektiğini savunuyoruz. Kişi bireysel olarak mindfulness pratiği yaptığında nasıl öz farkındalığını güçlendirerek daha az yargılayan birine dönüşüyorsa, ekip olarak mindfulness pratiği yapmak da bir ekibin daha yüksek bir farkındalık geliştirmesini ve kendisini ekip olarak kabullenmesini sağlıyor. Ekip üyeleri toplu olarak ortak hedefleri, görevleri, rolleri, dinamikleri ve yapıları konusunda farkındalık ediniyorlar. Bu farkındalık, ekibin bahsedilen unsurlara düzenli olarak açık ve önyargısız şekilde dikkat etmesiyle oluşuyor. Yani bu durum her ekip üyesinin kendi başına mindfulness pratiği (kişiye faydaları yadsınamaz) yapmasından farklı çünkü burada mesele ekibin birlikte ne yapabileceği.

Ekip olarak mindfulness geliştirebilen gruplar, üyelerinin iyi oluş hallerini bariz şekilde daha fazla önemser. Toplu olarak paylaştıkları görevlerin ve amaçların farkındadırlar; ilaveten ekip üyelerinin birbirlerine kaçınılmaz bir şekilde aktardıkları dinamikleri fark eder ve dikkate alırlar.

Ekiplerle olan çalışmalarımızda, bu tür grupların faydasız ekip içi çatışmaları daha az deneyimlediğini ve psikolojik olarak kendilerini daha fazla emniyette hissettiklerini gördük. İster yüz yüze ister sanal ortamda olsunlar, ekip düzeyinde farkındalık geliştirmiş gruplar, özellikle bir krizle karşı karşıya kaldıklarında çok daha iyi işler çıkarıyor. 

Araştırmamız sonucunda, bireysel mindfulness’ın üç kilit noktası olduğunu fark ettik: izin vermek, soru sormak ve meta farkındalık. Ekip olarak mindfulness olgusunu açıklamak için bu kilit noktalar faydalı bir yol olabilir.

İzin Vermek

İzin vermek, anlık gerçekliği kabul etme bilgeliğidir; her duruma açık ve şefkatli bir şekilde yaklaşmaktır.

Durumları olduğu gibi kabul etmek, ekip olarak değiştirmeniz gereken durumların sorumluluğunu ihmal ettiğiniz anlamına gelmez. Bu kabul hali, bir şeylerin olduğundan çok farklı sonuçlanmasını dilemeye ya da ters giden bir konuyla ilgili suçun kimde olduğuna kafa yormaya (bu, özellikle kriz anlarında verilen yaygın bir tepkidir) çok fazla enerji harcamamayı beraberinde getiriyor. Kabul etmek, “Keşke böyle olmasaydı” demekten kaçınmanızı sağlar ve problemleri beraber nasıl çözebileceğinizi konuşabileceğiniz anlamına gelir.

İzin vermek, ekip üyelerinin sadece profesyonel değil kişisel deneyimlerini de kapsar. Ekip üyeleri birbirlerini kendileri hakkında paylaşımda bulunmaya teşvik eder (ancak bunu yaparken bireye ve kültürel tercihlere saygı duymak gerekir). Ekip üyelerinin birbirlerine gösterdiği şefkat, karşılarındaki insan için neyin önem taşıdığını ve içinde bulundukları durumları fark etmeleriyle artar.

Örneğin, birlikte çalıştığımız ekibin üyelerinden biri, konulara sürekli olarak eleştirel yaklaşıyordu. Hiçbir şey onun için yeterince iyi değildi, ne ekibin performansı ne organizasyon ne de diğer ekip üyeleri… Ekip, yaşanan problem üzerine ekip dinamiğiyle ilgili konuşurken bu ekip üyesinin çok yüksek standartları olduğunu ve kendisinin de bundan sıkıntı çektiğini fark etti. Grup olarak yaşanan bu farkındalık, ekip üyesinin rahatlamasına yardımcı olurken ekibin de eleştirel bakış açısına değer vermesini sağladı.

Her ekip üyesi (sadece ekip lideri değil) şu soruları sorabilir:

Birbirimize ve kendimize karşı nasıl şefkatli olabiliriz?

Farklı bakış açılarına ve koşullara sahip iş arkadaşlarımızla nasıl iletişim kurabilir ve onları nasıl dinleyebiliriz?

Organizasyonel kültür ya da kriz gibi sistemin geniş dinamiklerine karşı nasıl daha kabullenici oluruz?

Soru Sormak

Soru sormak, üç kademede meraklı olma kabiliyetidir: bireysel olarak ekip üyelerinin alışkanlık ve tercihleri (sizinki de dahil) konusunda, ekibiniz ve dinamikleri hakkında ve son olarak da çevrenizdeki organizasyonel ve toplumsal sistem hakkında.

Bu merakı gidermek için ekipler işe ara vermeli, sorular sormalı ve değerlendirme zamanlarına olanak tanımalıdır. Toplantılarda ekipler daha çok “ne” sorusuna odaklanmaya meyillidir, bu da genelde hedefleri ve sonuçları destekler. Bu noktada toplantılara “nasıl” konusunu da dahil etmeleri gerekiyor, yani ekip olarak çalışma sürecine dair sorular da sormalılar. Bunu yapabilmek için ajandanızda zaman ayırmalısınız ya da ekibin belirli kilit sorunları için eylem öğrenme (action learning) yönteminden faydalanmalısınız. Bu yaklaşım harekete geçmeden önce soru sorma disiplinini kolaylaştırır. Ekibinize ara vermesi ve değerlendirme yapabilmesi için zaman tanımak, ekibe ve amaçlarına faydalı olan ve olmayan alışkanlıkları tanımanızı sağlar.

Çalıştığımız ekiplerden birinin etkileşimi oldukça düşüktü. Ekip üyeleri çoğu zaman çevrimiçi toplantılara bile katılmıyor ya da katıldıkları toplantılarda sessiz kalıp katkı sağlamıyorlardı. Ekip üyelerinden biri her toplantının başında, “Bugün nasıl bir enerjiyle geldin ve diğer ekip üyelerinde nasıl bir etki yaratmak istersin?” diyerek kısaca hal hatır sorduğunda ise diğerleri birden daha konuşkan olmaya başladı.

Ekipler kendilerine şu soruları sorabilir: 

Birlikte yaratıcı düşünmeyi geliştirebileceğimiz bir yol olsa bu ne olabilirdi?

Şu anda bu durumu daha iyi ele almamız için fikirlerini dinlememiz gereken kimlere yeterince söz hakkı vermiyoruz?

Birbirimize ve daha geniş çapta müşterilerimize ve tedarikçilerimize nasıl yanıt veriyoruz? Bu yanıtımız uzun süreçte ilişkilerimizin sağlamlığını nasıl etkiliyor?

Meta Farkındalık

Meta farkındalık, sadece kişisel deneyimlerle sınırlı kalmadan bireyin, ekibin ve geniş çapta sistemin deneyimlerini gözlemleme ve tanımlayabilme kabiliyetidir. Sadece bir tanesini değil hepsini kapsar. Böylece kendinizin ve ekibinizin bakış perspektiflerini bir bütün ve aynı zamanda sistemin bir parçası olarak değerlendirebilirsiniz.

Ekip liderleri, meta farkındalığa olanak tanımak için çoğunlukla en ideal pozisyondadır fakat  meta farkındalığa sahip bir ekipte, herhangi bir ekip üyesinin toplantılarda (yüz yüze ya da çevrimiçi) mindfulness kabiliyetini artırabileceği fırsatı ve alanı olmalıdır. Ekipteki herkes, dikkatlerini bilinçli bir şekilde ekip dinamiğine ve içinde bulunulan ana vererek meta farkındalık geliştirebilir.

İstikrarı, bilinci ve odağı artırmak için kısa mindfulness pratiklerinden faydalanmak yardımcı olabilir. Örneğin, toplantılara başlamadan önce yapılacak bir dakikalık meditasyonlarla bireyler iç dünyalarına dönebilir, bulundukları ana odaklanabilir ve toplantı için bir niyet belirleyebilirler.

Bunun yanı sıra ekip, kendi içindeki dinamikleri ve tıkanıklıkları düşünmek için bu alanı düzenli olarak yaratmalı. Bilhassa ekip liderleri o anki sistematik ve kültürel varsayımların algılarını nasıl etkilediğini fark etmeli ve gözlem yapabilmeliler. Derin bir nefes alıp olayların akışına belirli bir mesafeden bakabilmek, ekip liderlerinin durumları daha net bir şekilde görebilmesini sağlar. Meta farkındalığa geçiş, süregelen yöntemlerle bütünleşmiş ve alışkanlıktan verilen yanıtların yetersiz kaldığı kriz hallerinde özellikle faydalı olacaktır.

Son olarak, bir sonraki toplantınızda ekip üyelerinden birini “gözlemci” olarak bulundurmayı düşünebilirsiniz. Gözlemcilerin görevi büyük resmi görerek izin vermek, soru sormak ve meta farkındalık geliştirmenin farklı yollarını ekibe hatırlatmaktır. Ya da toplantıda belirli bir zaman dilimi içinde herkesten gözlemlerini paylaşmasını isteyebilirsiniz.

Birlikte çalıştığımız bir inşaat şirketinin her toplantı odasında diğer göze çarpmayan detayların önüne çıkan parlak turuncu bir sandalyesi vardı. Bu konuyu sorduğumuzda sandalyenin “müşteri sandalyesi” olduğunu öğrendik. Ekip, toplantılarda sorunları konuşup karar alırken turuncu sandalyede oturan ve sanki kilit bir müşteri gibi konuşan iş arkadaşını durup dinliyor. Sandalyede oturan, sadece sorunlar hakkında değil aynı zamanda ekibin beraber nasıl çalıştığı hakkında da konuşuyor. Bu uygulama, ekibe değerli ve taze bir bakış açısı kazandırarak düşünebilmeleri için zaman tanıyor.

Ekipler kendilerine şu soruları sorabilir:

Ekiple ve kendimizle ilgili neler fark ettik?

Kilit müşteri, tedarikçi ya da işe yeni başlayan biri olsaydık bu sorunu nasıl görürdük?

Bu toplantının gözlemcisi olsaydık iletişim, psikolojik emniyet, varsayımlar ya da dikkati odaklama konusunda neler fark ederdik?

Elbette ekip olarak mindfulness pratiği yapmanın iş açısından da getirilerini de görmezden gelemeyiz. Yukarıda bahsettiğimiz üç alanda uzman olan ekipler, psikolojik olarak kendilerini güvende hissederek daha fazla inovasyona imza atar, iş kayıplarını minimize ederler. Ekip mindfulness’ının bir de manevi yeri var. Farkındalığı yüksek ekiplerde bulunan insanlar, daha yüksek seviyelerde iş memnuniyeti deneyimler ve kendilerini iyi hisseder. Özellikle günümüzde bu nedenler bile yeterlidir.

Mindfulness Yetersiz Kaldığında 

Mindfulness pratikleri, çalışanların rollerine ve iş akışlarına göre yapıldığında faydalı olabilir.

Mindfulness özellikle son yıllarda çok revaçta. “Mindful” olmak, tam olarak yaşadığınız anda bulunmak anlamına geliyor. Bu kabiliyet, mevcut anda ve yerde hem fiziksel hem de duygusal hale daha dikkatle odaklanmayı sağlayacak bazı aktivitelerle genişletilebiliyor. Meditasyon, nefes egzersizleri gibi mindfulness pratikleri, anksiyete ve stresi azaltmanın yanı sıra sigarayı bırakmak, kilo vermek ya da bir sorunu çözmek gibi durumlar için de uygulanabiliyor. Bu pratikler son zamanlarda o kadar popüler oldu ki National Business Group on Health (NBGH) ve Fidelity Investments’ın araştırmasına göre, büyük şirketlerin yarısından fazlası, çalışanlarına çeşitli mindfulness eğitimleri sunmaya başladı.

Büyük bir çoğunluk bu popülerliği makul karşılıyor. Çoğu geçici yönetim modasının aksine mindfulness, bilimsel kanıtlarla destekleniyor. Yaptığımız araştırma, mindfulness eğitim programlarının anlık davranışlarımızı ve nasıl odaklanıp düşündüğümüzü geliştirdiğini açıkça ortaya koyuyor; buna ilaveten uzun süreçte iyi oluş halimizi, tutumlarımızı, ilişkilerimizi ve işteki performansımızı da geliştiriyor.

Bu faydaların yanı sıra son zamanlarda yaptığımız bir araştırma, mindfulness’ın bir bedeli olabileceğini gösteriyor. Mindfulness’ın özellikle gerçek bir müşteri hizmetleri hizmetinin çalışma ortamını (pek çok araştırmanın yapıldığı laboratuvar ya da terapist ofisinden farklı olarak) nasıl etkilediği konusuna yakından bakmak istedik. Müşteri hizmeti veren pozisyonlar bilhassa stresli olarak bilinir ve işverenlerin üzerine düşen görev de olabildiğince pozitif bir çalışma ortamı sağlamaktır. Bu noktada, zorlu pozisyonlarda çalışan insanların zihinsel sağlığını geliştirebilecek yollar bulmak pek çok kazanç sağlayabilir.

Bu amaçla bankacılık, sağlık hizmetleri, finans, satış ve danışmanlık gibi çeşitli sektörlerden farklı rollere sahip bin 700’e yakın çalışanı inceledik. Çalışanların mindfulness durumunu ve öz denetimlerini, iş yerindeki performanslarında özenli olmaya ya da acele etmeye yatkın olup olmadıklarını baz alan sorularla değerlendirdik. Bu sorular, cezbedici durumlara ve dikkat dağıtıcı unsurlara direnebilmeyi de kapsıyordu. Buna ek olarak iş yerinde ne kadar sıklıkla sahte duygular gösterdiklerini de sorduk çünkü sahte duyguların neden olduğu tatsız deneyimin mindfulness’ın sağladığı faydaları kısıtlayabileceğini öne sürüyoruz. Yöneticilerden de her çalışanın performansını özgürce değerlendirmesini istedik. Bunun sonucunda işi gereği sıklıkla sahte duygular göstermek zorunda kalan çalışanlar için yüksek mindfulness seviyesinin düşük öz denetime ve performansa neden olduğunu fark ettik.

Sizce bunun sebebi ne? Mindfulness bizim daha etkin olmamıza ve daha niyetine uygun davranışlar sergilememize yardımcı oluyor fakat görmezden geldiğimiz olumsuz duyguların daha fazla bilincinde olmak hem rahatsız edici hem de zararlı olabilir. Örneğin mindfulness, sigara içenlere sigaranın tadının kötü olduğunu fark ettirerek kullanımlarını azaltmalarına yardımcı olabilir; bu farkındalık çoğu vakada sigarayı bırakma amacına hizmet ettiği için pozitif görülür. Yine de bu durum sigara tadının kullanıcılara daha kötü geleceği anlamına da gelir (çünkü mindfulness negatif algılamaların bilincini artırır).

Aynı mantık iş yerindeki tatsız duygular için de geçerlidir: Mindfulness, sıkıcı bir işi tamamlarken olumsuz duygularımıza dair bilincimizi artırır. Yaptığımız işin bize amaç hissi vermesi için elimizden geleni yapsak da işin her zaman iyi hissettirmeyen tarafları olacaktır. Bu tarz durumlarda mindful olmak, işin sevmediğimiz kısımlarına olan bilincimizi yükseltir ve sorunu çözmemiz için herhangi bir yardımı dokunmaz.

Araştırmamızda özellikle duygusal iş biçimlerinden yüzeysel davranış olarak tanımlanan davranışların gerektiği pozisyonlarda çalışanları, yani gerçek duygularını işinin gerekliliği nedeniyle saklayan insanları inceledik. Bu durum yeni bir olgu değil. Örneğin 1991’de yapılan ünlü bir toplumsal gözlem araştırması, Disneyland’de lunapark görevlisi olarak çalışan insanların hayatlarını yakından inceledi. Görünürde neşe ve mutluluk saçan şirketin aksine çalışanların hareketleri lunaparktaki aletler gibi makineleşmişti; içten ne hissettiklerinin önemi olmadan yüzlerine bir gülümseme yerleştiriyorlardı. Buna benzer olarak, bir satış görevlisi de saldırgan bir tutum takındığını düşünse dahi kızgın bir müşteriye karşı sakin ve uysal davranmak zorunda kalabilir.

Müşterilerle doğrudan iletişim kurulan işlerde çalışan insanlar (ayrıca küçük çapta iç ve dış paydaşlarla etkileşim kurması gereken çalışanlar) için yüzeysel davranma çok önemli bir yere sahip. Çoğu noktada sahte bir gülümseme doğru seçenek olabilir ancak yapay duygular göstermek yorucudur ve sıklıkla kişinin kendisini kötü hissetmesine yol açar. Bu sebepten pek çok insan, çalışırken doğal savunma mekanizması olarak bilinçsiz bir yaklaşım benimser. Eğer daha duyarlı olurlarsa bastırdıkları (muhtemelen refleks olarak) nahoş duygular ortaya çıkabilir. Buna karşılık iş memnuniyetleri ve performansları azalır çünkü zihinsel beceriler, yeni keşfedilen olumsuz duyguların ve yapaylığın bilinciyle baltalanır.

Elbette bulgularımız, şirketler sürekli ve yoğun şekilde yüzeysel davranması gereken çalışanları için mindfulness eğitimlerinden kaçınmalı şeklinde yanlış yorumlanmamalı. Araştırmamızda gösterilen zorluklara rağmen ilk çalışmamız mindful olmanın hâlâ pek çok önemli faydası olduğunu gösteriyor. Liderler, mindfulness’ın zararını en aza indirerek önemli değerlerini almak için müdahalede bulunmadan önce şu stratejik konuları ele alabilir:

1. Hedefleme

Araştırmamız, mindfulness’ın az yüzeysel davranış gerektiren pozisyonlarda bulunan çalışanlara daha faydalı olabileceğini öne sürüyor. Bunun aksine yüzeysel davranışları etkili ve rutin olarak kullanması gereken çalışanlar (garsonlar ya da satış görevlileri gibi) için daha az faydalı hatta zararlı bile olabilir. Yine de bu çalışanlar mindfulness eğitimlerinden belli durumlarda yararlanabilir. Çalışanlara uygulanan tek bir yöntem herkese uyar yaklaşımının başarılı olması pek mümkün değil. Bunun yerine şirketler, çalışanlara göre farklı programlar hedefleyerek dikkatlice en iyi yolu düşünmeli.

2. Zamanlama

Pek çok şirket gün içinde mindfulness molaları vermeye başladı. Çoğunlukla verimli olsa da bu molalar, çalışan (örneğin görevi tüm gün bu şekilde davranışları içeren satış temsilcileri gibi) yüzeysel davranışlarının bilincine varırsa pek de faydalı olmayabilir. Çalışanların mindfulness molalarından verimliliğini ve iş memnuniyetini baltalamadan fayda sağlayabilmelerine yardımcı olmak için bu molaları gün sonunda yapmak daha etkili olabilir (iş stresini hatırlatacak gerçek zamanlı hatırlatmalar yerine temelde canlanmalarını sağlayacak pratikler sunulmalı). Çalışanların kendine has iş akışları ve uygun zaman dilimi düşünülerek yapılan mindfulness molaları, bu programları daha etkili hale getirebilir.

3. Dikkatin Dağılması

Mindfulness, yüzeysel davranışların gerekli olduğu durumlarda performansı düşüreceği için durumun daha az bilincinde olmak geçici olarak yardımcı olabilir. Mindfulness’ı azaltma yollarından biri de dikkatinizi dağıtmaktan geçer, yani o anki nahoş duygularınızdan uzaklaşmak için bilerek aklınızı başka yere verirsiniz. Bu tarz teknikler genelde klinisyenler tarafından anksiyetesi ya da panik atağı olan ve hoş olmayan deneyimler yaşamış insanlar için tavsiye edilir. Bu yöntem kalıcı bir iyileşme sağlamaz ve her zaman stresin kaynağına yönelik uzun süreçli bir yaklaşımla yapılmalıdır. Ancak kısa süreçte birey ve yorucu duygu arasına mesafe koyduğu için etkili olabilir. Bu kapsamda mindfulness’ı iş yerine uygularken stres oyuncakları, karalama tahtası ya da basit bulmacalar gibi sağlıklı dikkat dağıtıcı unsurlar yardımcı olabilir, böylece nahoş yüzeysel davranışlar sergilemesi gereken çalışanlarınızı da desteklemiş olursunuz.

4. Derin Davranış

Yüzeysel davranış tatsız bir durum olabilir çünkü gerçekte olan hislerinizle tutarlı olmayan duygular göstermek fazlaca çaba gerektirir. Buna karşılık araştırmalar, derin davranışın (şirketinizin ihtiyacına göre hislerinizi değiştirme alıştırmasının) işteki memnuniyetinizi ve sağlığınızı kötü etkilemeden gereken duyguyu gösterebilmek için etkili bir strateji olabileceğini gösteriyor. Örneğin, hoş olmayan ve yorucu işlerde görevli hemşireler, hastaların başına gelen olaya odaklanarak onların hissedebileceği acıyı ve korkuyu hayal edebilirler, böylece onlara kızmak yerine şefkat hissederler. Sahte bir gülümseme yerine bu şekilde bir yaklaşım çalışanlara daha pozitif hissetmeleri için (ve bunu göstermeleri için) yardımcı olur. Görevi bu şekilde duygusal davranışlar gerektiren çalışanlar için derin davranışı teşvik eden eğitimlerle desteklenen mindfulness programları daha etkili olabilir.

Yönetimsel araç setinizde her ne kadar önemli bir yeri olsa da mindfulness’ı her derde deva bir ilaç gibi görmek doğru bir yaklaşım değil. Başlangıçtaki araştırmamız, mindfulness pratiklerini iş ortamına entegre etmenin ilk bakışta görünenden daha zor olduğunu gösterse de yeni çalışmamız, mindfulness’ın aslında iş performansını düşürebileceğini öne sürüyor. Dahası bu araştırma, mindfulness’ın yüzeysel davranma gerekliliği yüksek olan çalışanlara olan etkilerine odaklanırken aslında bu görevler pek çok şirketin çalışanlarında bulunmasını istediği “gerekli kötülük” olabilir. Şirketin satış rakamlarının düştüğü haberini iletmeniz, sağlık için can sıkıcı bir prosedür önermeniz ya da işten çıkarmalarla ilgilenmeniz gerektiğinde mindful olmak yaptığınız işi daha nahoş ve zor bir hale getirebilir.

Elbette belirli bir seviyede farkındalık sahibi olmak iyi kararlar verdiğinizden emin olmak için gereklidir, ayrıca işte mutsuz ve stresliyseniz alternatif bir kariyer yolu düşünmeye başlamanın zamanı gelmiş olabilir. Yine de yoğun olumsuz duygularınıza dair aşırı farkındalık sahibi olmanız sizi kısıtlayabilir. Kolay bir cevabı olmasa da bir şey açıkça ortada: Şirketler mindfulness’ı işe entegre etme konusunda kayıtsız kalmayı göze alamaz. Bunun yerine farkındalık eğitimleri için artı ve eksileri önceden düşünmeliler. İlaveten çalışanların iş gerekliliklerine ve belirli ihtiyaçlarına göre müdahalelerini biçimlendirmeliler.

https://hbrturkiye.com/dergi/ekibiniz-neden-birlikte-mindfulness-pratigi-yapmali


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: