Posted by: bluesyemre | December 5, 2022

Sürdürülebilirlikte İlerleme Kaydetmek

Neredeyse her gün bir şirket yeni bir sürdürülebilirlik taahhüdü ilan ediyor ya da insanlara ve gezegene nasıl yardım ettiği konusunda bir reklam kampanyası başlatıyor. Bu inisiyatiflerin pek çoğu köklü ya da komşu pazarlardaki ürün ve operasyonları iyileştirmeye ya da daha çeşitli bir ürün yelpazesiyle yeni pazarlara açılarak sürdürülebilirlik getirileri elde etmeye odaklanıyor. Bu da çoğu yöneticinin aşina olduğu o klasik “nerede oynamalı/nasıl kazanmalı” stratejisinin bir çeşidi. Sürdürülebilirlik alanında yeni bir cephe olarak markaların süreklilik gösteren bir etki elde etmek için müşterilerle aktif işbirliği yapması yaklaşımını benimseyen yönetici sayısıysa az. 

Bu makalede iki boyutu, yani pazarları ve müşteri katılımını birlikte dikkate alan sürdürülebilirlik stratejileri oluşturmak amacıyla uygulamaya dönük bir çerçeve tarif ediyoruz. Değeri 16 milyar dolar olan ambalajlı tüketim malları devi Reckitt ile yapılan görüşmeler sonucunda geliştirilen bu model, köklü şirketlerin sürdürülebilirlik çabalarında büyüme sağlayabilecekleri dört kilit yöntem ortaya koyuyor. Gübreleme ile marka mevcut pazarında kalıyor ama ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik “takviyesi” ekliyor. Fideleme ile marka mevcut tekliflerin ya da ilişkili yeni tekliflerin sürdürülebilirlik getirilerini komşu pazarlara doğru genişleterek yeni müşteri ihtiyaçlarına cevap veriyor. Aşılama ile müşterilerin ürün ya da hizmeti kullanma şekilleri değiştirilerek tüketici markanın mevcut sürdürülebilirlik stratejisine dahil ediliyor. Ve melezleme ile şirketler marka için yeni pazarlarda kökten bir yeniden konumlanma sağlamak için yeni bir sürdürülebilirlik hedefi benimserken, müşterilerden de değişmelerini istiyor. Bu stratejilerin her biri birbirinden farklı gereksinimlere sahip ve Ar-Ge veya pazarlama iletişiminden tedarik zinciri operasyonları ve ortaklıklarına, işletmenin tüm birimlerinde ve ötesinde dalgalanma etkileri yaratabilecek nitelikte. Bu zorlu bir yolculuk fakat sağlık ve hijyen markaları portföyünde Lysol, Air Wick ve Finish’in yer aldığı Reckitt ya da Schneider Electric ve Mahindra Group gibi markaların yöneticilerinin fark ettiği gibi, sürdürülebilirlik getirileri ve işletme performansı açısından alınacak karşılık buna değecektir. 

MÜŞTERİNİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ROLÜ 

Bu dört stratejinin ayrıntılarına geçmeden önce müşterilerin sürdürülebilirliğin iticisi olmalarının başlıca iki yoluna bakalım. Pek çok marka için müşterinin rolü sadece ürünü satın almaktır. Şirketler sürdürülebilirlik hedeflerine ürünlerinin, operasyonlarının ve tedarik zincirlerinin çevresel ve toplumsal performansını artırarak ulaşırlar. Kaynaklarını temiz imalat süreçleri kullanmak, Adil Ticaret sertifikalı tedarikçilerden mal almak ve benzeri uygulamalara aktarırlar ve sürdürülebilirliğin getirisi müşteri ürünü satın almaya karar verdiğinde gerçekleşir. Biz buna satın alma yoluyla sürdürülebilirlik diyoruz. 

Bazı markalar içinse sürdürülebilirliğin getirisi müşterilerin bazı önemli kullanım davranışlarını benimsemelerine bağlıdır: bulaşık makinesini normal yerine “ekonomik” programda çalıştırmak ya da kahve makinesinin alüminyum kapsüllerini geri dönüşüme atmak gibi. Marka getiri elde edebilmek için müşterilerini satın alma sonrasındaki davranışlarını değiştirmeye ikna etmek zorundadır. Buna ise katılım yoluyla sürdürülebilirlik diyoruz. Müşterilerin alışkanlıklarının değiştirilmesini gerektiren stratejiler daha zordur fakat en yüksek sürdürülebilirlik getirisini bunlar sunabilir.

DÖRT STRATEJİ

Her strateji her marka için uygun ya da uygulanabilir olmayacaktır. Marka için en yüksek sürdürülebilirlik etkisini ve kazancı sağlayacak stratejiyi seçmek için her birinin gereklerini ve zorluklarını kavramak önemlidir. Şirketler bu konuyu kafalarında netleştirmek için bu dört stratejiyi, yatay eksende pazarların, dikey eksende müşteri katılımının bulunduğu 2×2’lik bir tablonun hücreleri olarak hayal edebilirler. (Bkz. “Sürdürülebilirlik için Dört Marka Stratejisi” kutucuğu.) 

Gübreleme. Bu stratejide marka mevcut pazarında kalır ve ürün ya da hizmete bir sürdürülebilirlik getirisi ekler. Müşterinin rolü sadece satın almaktır. Markalar ancak en yüksek kazancı üründe ya da tedarik zincirinde değişikliklerle elde edebiliyorlarsa bu stratejiyi seçmelidir. Markanın müşterilere verdiği ana mesaj şudur: “Sürdürülebilirlik konusunda sorumluluk alıyoruz ve sizin tek yapmanız gereken ürünlerimizi satın almak.” Gübreleme stratejisi en çok köklü markalar tarafından kullanılır. Ayrıca uyarlaması ya da genişletmesi en kolay stratejidir. Reckitt, Air Wick oda parfümü markasına sürdürülebilirlik getirisi eklemek için bu stratejiyi kullandı. Gezegen dostu yeni Botanica serisi doğal ve etik içeriklerle üretiliyor ve ambalajında geri dönüştürülmüş malzeme kullanılıyor (Açıklama: Yazarlardan Challagalla Reckitt için ücretli danışman olarak çalışmıştır.)

Şirketler gübreleme stratejilerinin ticari fırsatçılık temelli olmamasına özen göstermelidir. Herhangi bir anlamlı çevresel ya da toplumsal fayda sağlanmadığı halde bir ürüne sürdürülebilirlik iddiası yapıştırmak zor değildir. Çok da yaygın olan bu uygulama geri tepebilir ve sıklıkla müşterileri öfkelendirir. Markalar ortaya attıkları sürdürülebilirlik iddialarının gerçek ve markanın mirasıyla tutarlı olduğunu göstererek müşterilerden olumsuz tepki almaktan kaçınabilirler. 2018 yılında bira üreticisi Carlsberg yeni bir ambalaj sistemi kullanmaya başladı. Bu sistemde, bira kutularını yaban hayatına tehdit oluşturduğu ve okyanus kirliliğine ciddi katkı yaptığı herkesçe bilinen plastik altılı paket halkalarının yerine yeni geliştirilmiş bir tutkal bir arada tutuyor. Yeni ambalajın kullanımına tam kapasite geçildiğinde plastik atık miktarını yılda bin tondan fazla azaltması bekleniyor. 

Fideleme. Bu strateji, bir markanın mevcut ya da bunlarla ilişkili yeni tekliflerinin sürdürülebilirlik getirilerini komşu pazarlara doğru genişletmesi durumunda gerçekleşir. Fidelemenin en uygun olduğu şirketler daha geniş bir müşteri ihtiyaçları yelpazesine odaklanarak en yüksek sürdürülebilirlik getirisini elde edebilecek olanlardır. Burada müşterilere verilen temel mesaj şudur: “Kapsamımızı genişleterek yeni sürdürülebilirlik getirileri sunacağız; size düşense bu pazara bizimle birlikte geçiş yapmanız.” 

Pandeminin başında Reckitt’in Lysol markasının ekibi, ürünün yüzey dezenfektanı olarak tüketici pazarındaki geleneksel konumlanmasının ötesinde bir düşünme fırsatı gördü. Ekip marka amacını bir temizlik ürününden bir sağlık ve esenlik teklifine dönüştürdü. Lysol yeni “insanları hastalıktan koruma” amacı doğrultusunda kurumsal müşterilere mendil ve enfeksiyon kontrol tavsiyeleri satmaya odaklandı ki bu da Lysol markasının pandemiyi çok ciddiye aldığı konusunda müşterileri ikna etme gücüne dayanıyordu.

Yeni bir oyun alanına girmek için sürdürülebilirliği kullanan bir marka müşterilerine yeni teklifle karşılaştıklarında omuz silkmek yerine bu teklifi benimsemek isteyecekleri kadar değerli bir getiri sağlamalıdır. Söz konusu sürdürülebilirlik getirisi müşteriler açısından kullanışlılık, fiyat ve performans gibi diğer etmenler kadar önemli olmalıdır.

Küresel enerji teknolojisi şirketi Schneider Electric, odağını röle ve şalter gibi geleneksel elektrik dağıtım ürünlerinden yeni enerji verimliliği hizmetleri pazarına kaydırarak bunu doğru şekilde uyguladı. Schneider, 2000’lerin başında şirketler için karbon salınımlarını azaltmanın maliyetleri azaltmak kadar önemli hale geldiğini fark etti. Yeni bir sürdürülebilirlik amacı benimseme ve B2B müşterileri için tamamen yeni bir değer türü sunma fırsatı gördü. İki getiriden de yararlanmak için tek yapmaları gereken Schneider’dan entegre donanım ve yazılım çözümleri (örneğin, binanın boş olduğu zamanlarda sıcaklığı otomatik olarak düşüren akıllı termostatlar) satın almaktı. Bu yeni stratejiyle Schneider’ın satışları 15 yıl içinde iki katın üzerinde arttı ve hisse fiyatları dörde katlandı. Örneğin Walmart, karbon salınımlarını 2030 yılına kadar 1 milyar ton azaltmayı amaçlayan Gigaton projesini yönetmesi için Schneider’la anlaşırken, STMicroelectronics 2027’ye kadar karbon nötrlüğe ulaşmasına yardımcı olması için Schneider’dan destek aldı.

Yeni ürün kategorilerine açılarak oyun alanlarını değiştiren şirketler üstün sürdürülebilirlik getirileriyle önlerine sıçrayabilecek rakipler için tetikte olmalıdır. Örneğin, geleneksel petrol şirketleri karbon salınımını yüzde 50’ye kadar azaltabilen benzinle karıştırılabilir etanol bazlı biyoyakıtlara ciddi yatırım yaptılar. Fakat Finlandiyalı petrol rafinerisi Neste benzinle karıştırılması gerekmeyen ve salınımı yüzde 90’a kadar azaltabilen yenilenebilir yakıtlar geliştirerek bu rakiplerin önüne sıçradı.   

Aşılama. Bu stratejiyi kullanan markalar mevcut ürün kategorileri ya da pazarları içerisinde bir sürdürülebilirlik başlığını öne çıkarır ve müşterileri bu konuya eğilmek için davranışlarını değiştirmeye teşvik eder. Bu stratejinin en uygun olduğu şirketler mevcut oyun alanlarında rekabet avantajı bulunan ve ek sürdürülebilirlik getirilerinin müşterilerin elinde olduğu şirketlerdir. Markanın onlara verdiği mesaj şudur: “Bu işte beraberiz ve anlamlı ilerleme kaydetmek için sizin yardımınıza ihtiyacımız var.”    

Nike, toplumsal cinsiyet eşitliğini sürdürülebilirlik gündeminin kilit bileşenlerinden biri yapmaya uzun zamandır adanmışlık göstererek bir aşılama stratejisi izliyor. On dört yaşına gelen kız çocukları spor faaliyetlerini erkek çocuklara göre iki kat daha fazla bırakıyor. Markanın Made to Play inisiyatifi yerel ortaklarla işbirliği yaparak kız çocuklarının spor olanaklarına erişimini artırmak, kadın antrenörlerin istihdamı ve yetiştirilmesi üzerine çalışıyor. Fakat bir Forbes yazarının gözlemlediği gibi, “Kadın sporcuların güçlendirilmesi için sadece yaratıcı pazarlama yetmez… Ürün de gerekir.” Nike, kız çocukları ve kadınlar için yenilikçi spor malzemeleri geliştirmek için yüklü yatırımlar yapıyor ve 1990’larda cirosunun yüzde 10’unu oluşturan bu ürünler bugün yaklaşık yüzde 25’ini oluşturarak önemli bir gelir akışı yaratıyor.

Aşılama stratejisinin başarısı genellikle kültürel norm ya da mirasa dayanan alışkanlık haline gelmiş müşteri davranışlarını değiştirmekte yatar ki bu da müşterilerin baskı altında hissettiklerinde direnç gösterme eğiliminde oldukları bir beklentidir. Müşterilerin bir şirketin sürdürülebilirlik gündemine katılım sağlamasını sağlamanın en etkili yollarından biri davranış değişikliği taleplerini müşterilerin değişmedikleri takdirde neler kaybedecekleri bakımından ifade etmektir. Bu yöntem kayıptan kaçınma adı verilen psikolojik bir olguya dayalıdır. Araştırmalar insanların belli bir miktar kazanç elde etmektense aynı miktarda kayıptan kaçınmayı tercih ettiklerini gösteriyor. 

Reckitt’in, tüketim örüntüleri değişmediği takdirde 2030 gibi yakın bir gelecekte ciddi su sıkıntılarıyla karşı karşıya olan Türkiye’de, müşterilerle diyaloğunun yönünü değiştirmek için bulaşık deterjanı markası Finish’in amacını güçlendirmesi (Yarının Suyu projesi) bu stratejinin bir örneğiydi. Marka, Türkiye’deki hanelerin yarısında bulaşıkların makineye yerleştirilmeden önce sudan geçirildiğini, yani çok ciddi bir su israfı yaşandığını fark etti. Müşterilere bulaşıkları doğrudan makineye koyar ve özellikle bu amaç için tasarlanan Finish Quantum deterjanı kullanırlarsa her yıkamada 57 litreye kadar su tasarruf edebileceklerini göstermek için “sudan geçirmeyi bırak” kampanyasını geliştirdi. Buna paralel olarak müşterileri eğiterek belki de şimdikinin yarısı kadar su ile idare etmek zorunda kalabilecek olan gelecek neslin karşı karşıya olduğu koşulları düşünmeye davet etmek amacıyla basın kuruluşları, bulaşık makinesi üreticileri ve Devlet Su İşleri Genel Müdürlüğü ile işbirliği yaptı. Bu kampanyalar marka farkındalığını artırdı ve ürünün pazar payı kayıplarını tersine çevirirken bulaşık makinelerinde su kullanımını yüzde 20 oranında azalttı.

Müşterilerin markanın sürdürülebilirlik gündemine katılımını sağlamanın bir diğer etkili yolu ise bunu en kolay seçenek haline getirmektir. Örneğin Nespresso, İsviçre’de kullanılmış kahve kapsülleri için posta şirketi aracılığıyla ücretsiz ambalaj ve evden teslimat hizmeti sunuyor. Fransa’da ise perakende zinciri Leclerc müşterilerin plastik torbalardan vazgeçmesini kolaylaştırmak için “yeniden kullanılabilir, geri dönüştürülebilir ve ömür boyu yenisiyle değiştirilebilecek” jüt torbalar sunuyor. (Müşteri alışkanlıklarının sürdürülebilirlik hedefleri doğrultusunda nasıl değiştirilebileceği konusunda daha fazla bilgi için bkz. “Yeşil Tüketiciyi Yakalamak,” HBR Türkiye, Temmuz 2019.)

Aşılama yaklaşımından yararlanmayı düşünen şirketlerin müşteri katılımına dayalı her strateji için gerekli olan “algılanan adillik” hususuna özellikle dikkat etmesi gerekiyor. Müşteriler markanın sürdürülebilirlik gündeminin yükünü onların omuzlarına yıkarken kendisinin öylece baktığını düşünürlerse buna direnirler. Finish Türk tüketicilerle işbirliğini desteklemek için bir STK ve bir yerel yönetimle birlikte önemli bir sulak alan koruma bölgesi olan Kuyucuk Gölü’nün yeniden canlandırılması ve Türkiye Sınai Kalkınma Bankası ile birlikte ülkenin su kaynaklarının izlenmesini sağlayan bir su endeksi oluşturulması gibi çeşitli su koruma projeleri başlattı.

Melezleme. Bu strateji markanın eşzamanlı ve birbirine bağlı iki değişiklik ile baştan yaratılmasını gerektirir: Yeni bir sürdürülebilirlik amacı ile yeni bir pazara açılmak ve müşterilerden davranışlarını değiştirmelerini isterken markayı tamamen yeniden konumlandırmak. Verilen mesaj şudur: “Gelin bu sektörü daha sürdürülebilir hale getirmek için kuralları, rolleri ve alışkanlıkları birlikte değiştirelim.” Bu yapılabilecek en cüretkar değişikliktir ve genellikle yeni bir rekabet şekli gerektirir. Melezleme stratejisi büyümesi yavaşlayan ya da duran veya müşteri, çevre ve toplum sorunlarının çözümüne aşırı dar bir yaklaşımı olan şirketler için iyi bir seçenektir.       

Reckitt, çamaşır deterjanı takviyesi ve leke çıkarıcı ürünü Vanish için başlangıçta tedarik zincirinin karbon etkisini azaltmaya odaklanan bir gübreleme stratejisi benimsedi. Fakat giyim sektörünün yüksek çevresel ve toplumsal maliyetleri düşünüldüğünde sürdürülebilirlik çabalarının yeterli olmadığını fark etti. Giysilerin yeniden kullanıma sokulma ve duyarlı bir şekilde bertaraf edilme niyetiyle satıldığı “döngüsel moda” adı verilen yeni bir oyun alanına kararlı bir geçiş yaptı ve müşterilerden katılım talep etti. Reckitt’in pazarlama, sürdürülebilirlik ve kurumsal işler baş sorumlusu Fabrice Beaulieu’ye göre en önemli kısım giysilerin “daha uzun yaşamasını” mümkün kılarak atık miktarının azaltılmasına katkıda bulunmaktı. Vanish orijinal marka vaadi olan daha nazikçe temizlenen giysilerin daha uzun dayanacağı iddiasını giysilerin ömrünü uzatmak için İngiliz sürdürülebilir çamaşır yıkama hizmeti Oxwash ile işbirliğine giderek pekiştirdi. Daha yakın bir geçmişte ise kullanılmış giysilerin Vanish ile yıkandıklarında daha yeni göründükleri ve daha uzun dayandıkları vaadine dayanarak, müşterilerin döngüsel modayı benimsemelerini desteklemek için British Fashion Council ile işbirliği yaptı. Bu Vanish’in sürdürülebilirlik stratejisinde köklü bir dönüşüm olduğunu göstermekle birlikte müşteri davranışlarında çok ciddi değişiklikler gerektiriyor. Programın etkisini ölçmek yıllar alacak ama ilk sonuçlar umut verici.

Değeri 19 milyar dolar olan Mahindra Group da benzer şekilde, erişimini ve sürdürülebilirlik etkisini artırmak için melezleme stratejisini benimsedi. Tarım ekipmanları alanında lider olan Mahindra’nın Agri birimi stratejisini dönüştürmeye, “şampiyon çiftçiler ülkesi” yaratma vaadiyle sürdürülebilirliği odağına koymaya karar verdi. Ekim 2020’de, faaliyetlerinde zorlanan çiftçilerin aldıkları verim ve elde ettikleri geliri ciddi ölçüde artırmak amacıyla bir “hizmet olarak tarım” teklifi olan Krish-e’yi piyasaya sürdü. Krish-e frezeler, püskürtücüler ve biçerdöverler kiralıyor ve saha operasyonlarında kolaylaştırıcılık gibi danışmanlık ve hassas tarım hizmetleri ile dijital hizmetler sunuyor. Mahindra yeni ürününün yanında çiftçileri uzun yıllardır kullandıkları yaklaşımları terk etmeye ve ekin yetiştirmenin yepyeni yollarını öğrenmeye ikna etmek için de çalışıyor. 

STRATEJİ GELİŞTİRME 

Tablomuzdaki dört marka stratejisinin her biri ya mevcut bir pazarda daha büyük bir cüzdan payı elde ederek (gübreleme ve aşılama) ya da komşu pazarlara girerek veya yenilerini yaratarak (fideleme ve melezleme) bir sürdürülebilirlik amacı aracılığıyla şirketleri için değer yaratıyor. Yöneticiler markanın mevcut sürdürülebilirlik amacı ve stratejisini yakından incelemekle başlayıp, dört adımlı bir tekrarlamalı süreç kullanarak hangi stratejinin en uygunu olduğunu belirleyebilirler.         

Mevcut yaklaşımınızı inceleyin. Markanızın mevcut sürdürülebilirlik stratejisini tespit ederek başlayın. Kendinize şu soruları sorun:  

  • Markanın mevcut oyun alanındaki rekabet konumu güçlü mü? 
  • Mevcut sürdürülebilirlik stratejisi müşterilerde yankı buluyor mu? Sürdürülebilirlik markanın ticari performansına daha fazla katkı sunabilir mi?
  • Sürdürülebilirlik daha fazla inovasyon ve büyüme için bir platform görevi görebilir mi? 

Cevaplarınız ya mevcut stratejinizi güçlendirmeye ya da başka bir hücreye geçmek için fırsatları tespit etmenize yardımcı olacaktır. 

Tarım sektörüne bakalım. Bu sorular dikkatle incelendiğinde tarım sektörünün inovasyona hazır olduğu görülüyor. Dünyanın dört bir yanında çiftçiler geçinmekte zorlanıyor ve güvenilir markalar ekin yetiştirme döngüsü boyunca çiftçilerin sürdürülebilirlik performansını artırmalarına yardım olmak için güçlü bir konumda. 

Müşterinin yolculuğunun haritasını çıkarın. Ardından müşterilerin bir hedefe ulaşmak için ürününüzü nasıl kullandıklarını haritalandırın ya da Clayton Christensen’ın deyişiyle kendinize, “Müşteriler sizin ürününüzü hangi iş yapması için işe alıyor?” diye sorun. Teklifinizin büyük ihtimalle bu işe başvuran pek çok adaydan biri olduğunu unutmayın. Müşterinin yolculuğunun haritasını çıkarırken markanızın ötesine bakın ve farklı müşterilerin aynı işi görmek için farklı markaları ve hatta farklı ürün kategorilerini aradığını akılda tutun. 

Mahindra’nın Agri birimi başlangıçta çiftçilere tarım ekipmanı satmaya odaklanmıştı. Fakat bir şampiyon çiftçiler ülkesi inşa etmek için çiftçilerin geçimlerini sağlama ve sağlıklı ekin yetiştirme amaçları doğrultusunda tam olarak ne yaptıklarını incelemesi gerekiyordu. Çiftçilerin hangi ekinlerin ekileceğini ve hangi tohumların kullanılacağını seçmekten ekim, yetiştirme ve hasada, süreçlerinin tamamını derinlemesine anlamaya çalıştı. Ayrıca çiftçilik sürecinin her adımında ürün ve hizmet sunan rakip şirketlerle ilgili kapsamlı bir değerlendirme çalışması yaptı.  

Paydaşların etkisini ölçün. Müşterinin yolculuğu netleştikten sonra müşterinin, rakiplerin ve kendinizin her adımdaki sürdürülebilirlik etkilerini değerlendirin. Birleşmiş Milletler’in 17 Sürdürülebilir Kalkınma Amacı’nı (SKA) yatay eksene, müşteri yolculuğu faaliyetlerini ise dikey eksene koyduğunuz bir tablo oluşturmak iyi olur. Ardından her faaliyetin kalkınma amaçlarından her birine etkisini belirtebilirsiniz. Tarım faaliyetleri su yönetimi (amaç 6), toprak erozyonu (12) ile gübre ve pestisitlerin aşırı kullanımı (12) gibi birkaç SKA bakımından potansiyel olumsuz etkilere sahip.

Sonra her faaliyete dahil olan paydaşları tespit edin. Örneğin çiftçiler pestisitleri yetiştirme sürecinin belli bir aşamasında kullanırlar. Kimyasalları gereğinden fazla kullanıyor olabilirler ama bunun sebebi ürünlerin kalitesiz olması olabilir. Öyleyse bu faaliyetin olumsuz sürdürülebilirlik çıktılarına hem çiftçiler hem de tedarikçiler katkıda bulunur. Mahindra için bu eğitim çalışmaları, ekipman ve daha iyi, daha bilinçli pestisit kullanımını bir araya getiren, hem sürdürülebilirliği hem de çiftçilerin aldıkları verimi artıracak kârlı bir inisiyatif için alan açtı.

Stratejinizi seçin. Nerede oynayacağınızın, yani mevcut ya da komşu bir pazarda mı kalacağınız yoksa yeni bir pazara mı açılacağınızın kararı müşterilerin ihtiyaçları ve onların yolculukları boyunca gerçekleşecek sürdürülebilirlik getirilerine dair analizlerinize dayalı olacaktır. Satın alma yoluyla sürdürülebilirlik ve katılım yoluyla sürdürülebilirlik arasındaki tercih büyük ölçüde müşteriler yada diğer paydaşların sürdürülebilirlik getirilerinin kilit iticisi olup olmadıkları ya da olup olamayacakları konusundaki analizinize dayanacaktır.

Mahindra, Agri’ye bu gözlükle baktığımızda melezleme stratejisinin tüm bu koşulları sağladığını görüyoruz. Mahindra, Krish-e ile yeni pazarlara ve yeni ürünlere açılmak için eline geçen fırsatı değerlendirirken aynı zamanda çiftçilerin çalışma biçimlerini dönüştürmelerine de yardımcı oldu. Krish-e çiftçilerin aldıkları verimi yüzde 15’e varan oranlarda artırdı, maliyetlerini yüzde 8 ila 12 oranında düşürdü ve dönüm başına 20 dolara kadar kâr artışı sağladı.

Marka sürdürülebilirliği stratejilerinin optimizasyonu karmaşık ve zorlu bir yolculuktur. Fakat her markanın konumunu ve gidişatını bu çerçeve içerisinde rasyonelleştiren şirketler sürdürülebilir marka inisiyatiflerinin rekabetçiliğini ve ticari performansını artırırken çevresel, toplumsal ve itibar bakımından da getiriler sunduğunu görecektir. 

https://hbrturkiye.com/dergi/surdurulebilirlikte-ilerleme-kaydetmek


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Categories

%d bloggers like this: